Дипломные работы

Изучение теоретических аспектов формирования социально – психологических взаимоотношений в коллективе

Введение

            В науке психологии управления и в других социальных отраслях знаний  социально – психологическим аспектам жизнедеятельности коллектива организации уделяется большое внимание, на сегодняшний момент.

Проблематика формирования благоприятных взаимоотношений волнует многих теоретиков и практиков (руководителей предприятий) поскольку в современных условиях происходит стремительное развитие человеческих ресурсов: работник самосовершенствуется, стремится  расширить собственный кругозор, овладеть достаточными знаниями, чтобы являться не просто функционалом на предприятии, а стать личностью, имеющей мощный потенциал знаний и умений, стремящейся полностью реализоваться в жизни.

Более развитую в интеллектуальном и духовном смысле личность труднее приспособить к обособленной функциональной деятельности и мотивировать ее, стремясь получить максимальную отдачу, и, тем самым, использовать самый доступный человеческий ресурс в целях получения прибыли.

Развитый коллектив требует наиболее совершенного подхода к его использованию, управлению.

В данной ситуации, на примере преуспевающих бизнесменов зарубежья и нашей страны, которые добились высоких результатов благодаря эффективным методам взаимодействия с подчиненными, руководители отечественных предприятий стремятся овладеть методами руководства коллективом, а также навыками  эффективных взаимоотношений.

Рабочий коллектив -  это самый важный ресурс, находящийся в распоряжении руководства. Человеческий ресурс – это та основа, на которой строится организация, система производственных, трудовых взаимоотношений. Человеческий ресурс – кладезь новых идей, способов совершенствования производства, получения прибыли и дальнейшего процветания.

Успех коллективу обеспечивает нормальный морально – психологический климат в нем. Благоприятный социально- психологический климат коллектива обеспечивает работоспособность его членов, взаимную поддержку в достижении целей организации, сплоченность коллектива. Коллективное достижение целей приводит к получению высоких результатов в деятельности, к обеспечению высокой эффективности предприятия.

Создание нормальных взаимоотношений  - основная задача руководителя в достижении успешности функционирования организации.

Теоретические исследования феномена «Социально психологический климат коллектива» сопряжены с определенными трудностями - необходимостью учета двух наук социологии и психологии; с другой стороны именно социологический подход позволяет психологии апеллировать к социологии, исходя из понимания, что человек есть результат социальных отношений.

       Практические исследования и разработки в части совершенствования социально – психологических взаимоотношений в коллективе также требуют углубленного изучения психологии как науки, отдельных ее разделов: психологии личности, психологии группы, психологии управления.

      Таким образом, изучение данного феномена сопряжено с необходимостью совершенствования, повышения эффективности организаций, и при этом требует систематического изучения науки психологии, и социально – психологических взаимоотношений на практике, с целью наиболее эффективного использования рабочей силы.

      Цель данной дипломной работы заключается в изучении теоретических аспектов формирования социально – психологических взаимоотношений в коллективе, сопоставлении полученных знаний с действительностью, выработке рекомендаций, разработки мероприятий по совершенствованию социально – психологических методов управления коллективом предприятия.

      Для достижения данной цели необходимо последовательное решение следующих задач:

Раскрытие сущности социально – психологического климата и определение факторов его формирования;

Изучение методов исследования и регулирования социально – психологического климата в коллективе

Проведение комплексного анализа состояния социально – психологического климата в коллективе МП «Тепловые сети» и определение основных причин его ухудшения

Разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе предприятия, в соответствии с выявленными недостатками в системе управления организацией.

 

Социально – психологический климат коллектива

1.1. Основные характеристики коллектива и социально – психологический климат

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности.

Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива [18].

Прежде всего, коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во – вторых, это добровольный характер объединения, под которым понимается такая характеристика группы, когда она «задана» не только внешними обстоятельствами, но является для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности.

Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления.

Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

Существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

В настоящее время психологи рассматривают следующие уровни групповой структуры:

Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязательно социально – позитивная деятельность. Степень развития группы определяется тремя критериями: 1) оценка выполнения группой основной общественной функции; 2) оценка соответствия группы социальным нормам; 3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности для полноценного (или социально приемлемого) развития личности.

Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам.

Этот слой описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.

Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью.

Четвертый слой групповой структуры фиксирует непосредственные эмоциональные контакты между членами группы, не опосредованные коллективными целями деятельности, установленными нормами поведения.

Межличностные отношения являются базой в формировании социально- психологического климата в коллективе. Наряду с данным термином в литературе используется и ряд других: социально – психологическая атмосфера, морально – психологический настрой, морально – психологическая обстановка.

В.Д. Парыгин дает следующее определение социально – психологического климата: «Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психологический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности» [15, с.11].

Один из видных исследователей социально – психологических проблем управления трудовыми коллективами В.М. Шепель, определяя психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей, возникающих на основе близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей, выделяет три климатические зоны.

Первая – социальный климат, который определяется тем, насколько на предприятии гарантировано соблюдение конституционных прав и обязанностей работников.

         Вторая – моральный климат, определяемый моральными ценностями, общепринятыми в коллективе.

        Третья – психологический климат, под которым понимает ту атмосферу, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом.

        Несмотря на различие в подходах и определениях социально – психологического климата,  многие авторы сходятся на том, что относительно устойчивый психологический настрой является в известной степени целостной характеристикой коллектива, проявляется в межличностных отношениях, в отношениях к трудовой ситуации, влияет на результаты производственной деятельности, самочувствие, активность личности (положительно, нейтрально или отрицательно).

Наиболее глубоким по содержанию и степени разработанности является определение социально – психологического климата, данное Ю.Л. Неймером. По его мнению, социально – психологический климат коллектива - это внутреннее состояние коллектива, отражающее его комплексную способность достигать стоящие перед ним цели [11].

            Психологический климат  отражает преобладающий психический настрой; совокупность отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности, к членам коллектива; к руководству организации [18].  

           

1.2. Факторы формирования социально – психологического климата

            СПК коллектива, модель которого дана на рис. 1.1., представляет собой систему, где, во-первых, все элементы взаимосвязаны;  во-вторых,  элементы системы более высокого порядка тесно увязаны с другими (внешней и внутренней средой  предприятий,  демографическими и личностными характеристиками людей).  Взаимодействие этих элементов  влияет  на активность коллектива,  а она, в свою очередь, на производственные и социальные результаты деятельности,  которые определяют  характер внутренней и внешней среды предприятия.

На социально-психологический климат коллектива оказывают влияние множество объективных и субъективных факторов. Можно выделить, в первую очередь, факторы внешней и внутренней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся общесоциальная экономическая и политическая  обстановка,  уровень  и условия жизни, культура.

Внутренняя среда или внутренние условия жизнедеятельности коллектива весьма многообразны. К ним относятся: организация и условия труда, действующая система стимулирования, бытовые условия труда,  методы и стиль руководства,  уровень самоуправления и информированность коллектива.

Следует отметить взаимообусловленность внешних и внутренних фактов и СПК (состояние социального  здоровья  коллектива).

Внешняя и. внутренняя среда взаимодействуют  на социально-психологический климат  не прямо,  а косвенно, через восприятия людей. Восприятие  определяется  принадлежностью людей  к социальной группе в зависимости от характера и содержания труда,  места и роли в иерархической структуре  управления,  профессии,  пола, возраста, семейного положения и образования, комплекса социально-психологических характеристик (потребностей, интересов, мотивов поведения).

Базовыми компонентами  системы  СПК  являются  ценностные ориентации коллектива, установки и нормы поведения.

Социальные группы усваивают ценности,  соответствующие их положению  в обществе.  Помимо этого каждая группа формирует собственную систему ценностей,  существуют методики исследования  ценностных  ориентаций малых групп.  При исследовании ценностных ориентаций организации в целом возникает проблема формирования репрезентативной выборки.

Следующим элементом СПК  являются  социальные  установки, которые представляют интерес, так как характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам  и ролям.  Особенность заключается в том,  что для исследования CПK важны установки всего коллектива предприятия.

Нормы поведения  -  следующий базовый компонент СПК.  При исследовании СПК наиболее интересным является выявление  соотношения принятых общественных,  групповых и индивидуальных норм поведения.

Социальная норма представляет  собой систему представлений, составляющих определенный шаблон поведения, разделяемый членами социальной группы и необходимой для совершения совместных согласованных действий.

Социальные нормы  формируются на базе ценностей коллектива. Их основное назначение в том, чтобы обеспечить соответствие поведения каждого работника общеколлективным ценностям.

Норма трудового поведения выполняет две функции - предписывающую и оценочную. В зависимости от содержания социальные нормы  подразделяются на нормы отношения:

·        к целям и задачам коллектива;

·        к деятельности руководителя;

·        к товарищам или коллегам;

·        к собственной активности.

По сфере распространения и применения выделяют  два вида норм

·        нормы требования:

·        нормы-стереотипы.

Важным элементом системы СПК является приемлемость руководителя.

Главным показателем является здесь авторитет руководителя, измеряемый по социометрической методике.

Авторитет руководителя характеризуется влиятельностью, признанием руководителя подчиненными (коллективом).

Групповая совместимость представляет собой социально-психологическую характеристику, проявлявшуюся в способности ее членов согласовывать свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности. Совместимость в коллективе имеет иерархию уровней. На нижнем уровне находится физиологическая совместимость, основывающаяся на учете половозрастных особенностей людей и физиологических процессов их организма. Психофизиологический вид совместимости предполагает согласованность темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности людей. Психологическая совместимость основывается на взаимодействии личностных особенностей, характеров, мотивов поведения. На высшем уровне находится социально-психологический вид совместимости, предполагающий согласованность социальных ролей, функционально-ролевых ожиданий, интересов, ценностных ориентации.

Деление совместимости на вышеперечисленные виды достаточно условно, в практической деятельности трудно отделить одно от другого, поскольку все они проявляются в поведении людей во взаимодействии. Поэтому обычно употребляется термин "социально-психологическая совместимость"

 При изучении взаимной приемлемости в организации в целом важна психологическая совместимость тех работников, которые вступают в контакт в силу организационных и технологических условий.                  

Оценка взаимной приемлемости изучается, как правило, на основе социометрии, различных тестовых методик.

Уровень идентификации работников с предприятием. Идентификация представляет собой сознательное,  внутреннее мотивированное принятие индивидом целей,  ценностей и норм поведения коллектива организации.

Существует несколько видов идентификации:

- эмоциональная (общность переживаний,  образование идентичных чувств);

ценноотно-мировоззренческая (восприятие взглядов, точек зрения кого-либо);

    - поведенческая  (отождествление  образа действия другого человека).

Идентификация может  быть  не только положительной, но и отрицательной. Отрицательной идентификации чаще всего поддаются молодые работники.

Сплоченность понимается  как степень  единства действий членов  коллектива в  условиях  свободного выбора вида этих действий из нескольких возможных вариантов.

В результате многочисленных экспериментов было установлено, что существует определенная тенденция личности воспринимать  свою группу,  если это высокоразвитое сообщество,  как источник ориентации.  Возникает значительная однородность  в установках  членов такой группы в оценке содержательной стороны  совместной  деятельности,  определяемое  как  ценностно-ориентационное  единство.  Сплоченность,  понимаемая  как ценностно-ориентационное единство, - это характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадения оценок,  установок и позиций группы по отношений к  объектам (лицам, задачам, идеям,  событиям),  наиболее  значимым для группы в целом.

Наибольшее значение  имеет  совпадение  оценок в деловой сфере,  в подходе к целям к задачам совместной деятельности. Количественным показателем групповой сплоченности может служить индекс сплоченности,  определяемый как частота, совпадений оценок  или позиций членов группы по отношению к объектам, существенно значимым для группы в целом.

Сплоченность - обратимый процесс,  на любой стадии он может быть ослаблен или сведен на нет в результате разобщения, конфликта.

Удовлетворенность условиями  труда  и жизни  зависит  не только от существующего положения дел, но и от притязаний, социальных ожиданий членов коллектива.

 

1.3. Пути регулирования социально – психологического климата в коллективе

В основе регулирования социально-психологического климата коллектива лежат критерии оптимизации и  методы  воздействия на них.  В социометрической концепции критерий оптимальности взаимоотношений выступает в форме симпатий-антипатий, которые рассматриваются как механизм группового сплочения,

Еще одним критерием является удовлетворенность  условиями деятельности. Состояние удовлетворенности работой рассматривается как основной  составляющий  элемент  общего  социально-психологического настроя коллектива.  Существенной стороной оценки СПК выступает неудовлетворенность. По этому поводу В.Д.  Парыгин отмечает:  "Известно,  например,  что если удовлетворенность выступает в качестве фактора эффективного функционирования в рамках стабильной программы деятельности, то источником динамики, изменением и обновлением последней оказывается скорее неудовлетворенность. Иными словами, не удовлетворенность, а скорее наоборот, неудовлетворенность достигнутым, постоянное стремление превзойти взятые рубежи,. критическое отношение к состоянию дел и к своим усилиям – более достойная альтернатива для оценки СПК коллектива» [15].

Субъективная удовлетворенность климатом не может pассматриваться  в качестве единственного обобщающего показателя оптимальности социальных явлений и процессов, в том числе СПК. Социально-психологический климат коллектива зависит от целого ряда факторов и составляющих компонентов, как это показано в приложении 1. Для определения направлений совершенствования СПК в организации необходимо провести научно - обоснованные и взвешенные исследования, в целях выявлении факторов, отрицательно влияющих на СПК.

Совершенствование условий формирования СПК означает выработку и практическую реализацию комплекса технических, экономических и организационно обеспеченных мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку. Причем оценки могут быть дифференцированы по подразделениям, категориям работающих, а также степени неблагоприятности.

Деятельность по улучшению условий формирования СПК может осуществляться по нескольким направлениям в зависимости от отрицательно влияющих факторов.

1. Улучшение условий труда. При исследовании условий труда необходим их пофакторный анализ применительно к конкретному рабочему месту. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат.

2. Совершенствование организации и стимулирования труда. Совершенствование организации труда осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко определенных норм как в  случае совершенствования условий труда.  Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик.

Сложным и противоречивым в своем влиянии на СПК является действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Кроме индивидуальных особенностей личности  на восприятие  стимулов влияют  групповое  мнение,  условия труда и быта,  традиции, нормы и ценности.

Общей идеей совершенствования стимулирования труда является создание в организации модели "социальной справедливости". Первоначальными условиями социально-психологически благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются:  понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических,  личностных,  индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).  

3. Совершенствование  социально-демографических  характеристик коллектива.  Социально-психологическая структура коллектива  непосредственным образом влияет на процесс формирования СПК,  так как выражает сущностную  сторону  личностных черт работника. Совершенствование структуры коллектива необходимо связывать с его  производственными  целями,  кадровым потенциалом, общими условиями деятельности.

Необходимо соблюдение положения о достаточном  разнообразии  социально-демографических  характеристик и положения о социально-демографических ограничениях  на совместимость  и срабатываемость участников трудового процесса.  Так,  в смешанных по полу коллективах выше культура общения;  сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает лучшие предпосылки для сокращения сроков  адаптации; молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники.

4. Совершенствование  взаимоотношений и стиля управления. Взаимоотношения в коллективе - важнейший индикатор, указывающий на состояние СПК в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке  времени.  При этом нежелательны не сами по себе конфликты,  без них не может быть жизненного процесса.  Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Важно учитывать  в практической работе по совершенствованию СПК стиль руководства. Любая работа по совершенствованию стиля руководства предполагает наличие его оценки, дифференцированной по подразделениям.  Очевидно, что стиль руководства должен определяться уровнем развития коллектива и изначально существующими в нем отношениями,  традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный стиль руководства,  в других - либеральный, направленный на общее руководство и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого.

Таким образом,  регулирование СПК имеет специфику в соответствии с уровнем формирования  и  проявления  климата.  На уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия,  организация, стимулирование труда),  в малой группе - те факторы,  которые связаны с социально-психологическим настроем,  межличностными  взаимодействиями. На личностном уровне главное условие благоприятного СПК - формирование устойчивой трудовой мотивации.

 

1.4. Методы исследования социально – психологического климата

Чаще всего сбор первичной информации о коллективе начинается с анализа документов (различных форм отчетности, положений, договоров и др. документации предприятия).

Документом в социологии называется  специально  созданный человеком  предмет,  предназначенный для передачи и хранения информации.

Документы можно классифицировать по целому  ряду  оснований.  По форме изложения документы могут быть статистические и вербальные.     Статистические документы  содержат  данные  и суждения  в числовой форме. Основными источниками статистических документов могут быть переписи населения,  выборочные опросы, проводимые органами государственной статистики, статистическая отчетность предприятий.

Вербальные документы описывают социальные явления, признаки и процессы в форме текста. В зависимости от статуса документы подразделяются на официальные и неофициальные.  Официальные документы носят "служебный"  характер.  Неофициальные документы - это личные материалы - дневники,  письма, мемуары.

По способу фиксации различают письменные документы (рукописные,  печатные),  в которых информация изложена в  форме буквенного текста, иконогрифические документы (картины, кино- и фотодокументы),  статистические  данные,  фонетические документы (магнитофонные записи, грампластинки).

В зависимости от источника информации выделяют первичные и вторичные документы. Первичные документы составляют непосредственно в ходе изучения объекта исследования, вторичные в результате обобщения, анализа первичной информации. Следует отметить,  что данные непосредственных исследований (первичные документы) более достоверны,  чем документы, полученные в ходе их обработки.

В социологическом исследовании изучение документов выполняется на основе  качественного  и  количественного  методов анализа. Качественный (традиционный) анализ - это логическое исследование содержания документа. Качественный анализ предполагает  выявление авторства документа,  времени его создания,  целей,  обстановки,  вызвавшей появление документа.  В традиционном  анализе различают внешний и внутренний анализ. Внешний анализ предполагает изучение обстоятельств появления документа.  Внутренний анализ - это непосредственный анализ содержания документа.

Основной недостаток  традиционного  анализа - субъективность. Как бы добросовестно не изучался документ, на результаты анализа окажет влияние личность исследователя.  Классический анализ находит широкое применение при  изучении уникальных документов.

В практике исследований социально-психологического климата используются следующие методы: социометричеоккй, ролевые игры, интервью, тестирование, наблюдение, эксперимент, анкетирование.

Наиболее распространенной методикой изучения межличностных отношений является социометрическая - метод, структурного анализа малых групп.

Социометрия означает измерение межличностных отношений в группе. Самым известным представителем социометрического метода является. американский психиатр, социальный психолог Якоб Морено (1892-1974).     Основное внимание Я. Морено сконцентрировал на психологических взаимоотношениях людей в небольших группах. При разработке социометрической методики им были использованы экспериментальные, методы, некоторые постулаты психоанализа и теории ролей.

Система социометрии Я. Морено основана на пяти теоретических положениях.

1. Распределение симпатии-антипатии между людьми связано с существованием «теле» невидимых нематериальных сгустков эмоциональной энергии, простейших единиц чувства, которые направлены от индивида к индивиду. Эти "теле" подлежат измерению.

2. Человек не  может  существовать  без взаимодействия с другими людьми,  которое  осуществляются  на двух  уровнях: спонтанном и реальном. Спонтанным является уровень, на котором находятся лица, с которыми данный индивид хотел бы вступить в контакт. Реальный представлен теми, кто действительно является  эмоциональными  партнерами.  Социальная  общность представляет собой социальный атом, а каждая личность - ядро этого атома,  где собираются  воедино  многочисленные  роли, связанные  с  существованием других участников.  Вскрыть эти структуры позволяет разработанные Я. Морено тест ролей, психодрама, социодрама.

3. Закон социальной гравитации устанавливает,  что  сплочённость  группы прямо  пропорциональна влечению участников друг к другу и обратно пропорциональна влечению пространственной дистанции между ними.

4. Социологический закон - высшие формы коллективной ориентации развиваются из простейших.

5. Социодинамический закон отмечает,  что в любой группе человеческие   привязанности"  распределяются  неравномерно; большая часть эмоциональных явлений приходится  на немногих индивидов (звезды),  большинство участников оказываются эмоционально обездоленными (ооциометрический пролетарий).  Увеличение размеров группы еще более усиливает эту непропорциональность.  Изменить это может только социометрическая революция.     

На основе изложенных принципов Я. Морено разработал социометрический  тест,  суть  которого  заключается в измерении чувств симпатии-антипатии, проявляющихся в межличностных отношениях.  Он  позволяет  дать количественную оценку выборов индивидов в отношении друг к другу в процессе  определенного вида деятельности.

Социометрический метод применяется для исследования  межличностных и межгрупповых отношений и для изучения структуры малых групп с целью их улучшений.

Многолетняя практика позволила выработать систему требований к проведению социометрического опроса.

1. Социометрическйй  опрос  можно проводить в коллективах (малых группах),  члены которых имеют опыт совместной работы

не менее 6 месяцев.

2. Размер исследуемой группы не  должен превышать 12-15 человек.

3. Выбранный критерий,  по которому проводится опрос должен быть однозначно понимаемым всеми членами группы.

4. Опрос должен проводиться посторонним лицом.

Процедура социометрического  опроса состоит из следующих этапов:

1. Подготовительный,  -  на котором определяется проблема, формулируются цели,  задачи исследования,  определяется объект, изучаются его социально-демографические характеристики.

2. Социометрическая разминка - установление прямого  контакта с членами группы,  определение содержания социометрического критерия.

3. Опрос, включающий инструктаж респондентов, раздачу социометрических карточек, их заполнение, сбор.

   4. Обработка и анализ полученной  информации.

     Социометрический тест является разновидностью  опроса,  в основе которого лежит социометрический критерий. 

Взаимоотношения, между членами группы выясняются на основе следующих, процедур:

- выбор, - выраженное желание сотрудничать с другими;

отклонение - отрицательный выбор - выраженное нежелание индивида сотрудничать с другими;

  - опускание - оставление одним индивидом другого без внимания.                               

        Социометрический критерий - это вопрос, основным содержанием которого является выражение отношения к члену группы  в какой-либо из ситуации.

При проведении социометрических опросов применяются самые различные типы критериев. 

Производственные критерии, используются  для  исследования межличностных отношений в производственной деятельности. Это вопрос типа:  "С кем бы Вы хотели выполнять производственное задание?"

Непроизводственные критерии.  К ним относятся, вопросы типа: "Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?"

Прогностические критерии - это вопрос типа:  "Как Вы считаете, кто из членов группы выберет Вас в качестве напарника ?»

Кроме того, критерии бывают прямые и косвенные, положительные и отрицательные, двойные и ординарные. Правила выработки критериев следующие.

1. В содержании критерия должны отражаться взаимоотношения между членами коллектива.

2. В социометрическом критерии должна отражаться ситуация выбора партнера.

3.   Критерий не должен ограничивать возможности опроса.

4. Критерии должны быть значимыми и описывать конкретную ситуацию.

Одним из самых распространенных в социологических исследованиях является метод опроса.

Опрос - это метод сбора первичной информации, основанный на непосредственном (интервью) или опосредованном (анкета) взаимодействии исследователя и опрашиваемого. Ведущее положение опроса среди других методов сбора первичной социологической информации объясняется тем, что вербальная информация богаче, образней других видов информации и позволяет выяснить не только факты, но и мнения, чувства, мотивы, относящиеся как к настоящему; так и к прошлому, и к будущему. Информация, полученная при опросе, более надежна, легче поддается формализации. Опросы классифицируются по самым различным основаниям.

По характеру взаимосвязей социолога и pecпондента опросы различают на заочные (анкетные) и очные (интервью). По степени формализации - на стандартизированные (проводятся по заранее подготовленному плану) и нестандартизированные (свободные). По частоте проведения опросы делятся на одноразовые и многоразовые. Специфическим видами опроса являются социометрический  и экспертный опрос.

Широко распространенным методом исследования, позволяющим в короткие сроки получить значительную по объему информацию, является анкетный опрос.         

Рассмотрим еще один наиболее распространенный метод выявления мнений, суждений, оценок членов коллектива - метод анкетного опроса.

Анкетный опрос - это такой вид опроса, над которым исследователь теряет контроль в момент раздачи или рассылки анкет или опросных листов.

Основными компонентами анкетного опроса являются: социолог, анкета и респондент.

Анкетный опрос имеет своей основной целью получение определенных количественных показателей, совокупно характеризующих составляющие социальнопсихологического климата производственной группы в основных его проявлениях в сфере группового сознания. При этом каждую из этих составляющих можно выразить следующими показателями.

1. С помощью групповой оценки состояния данной характеристики (например, оценки отношения руководителя к подчиненным и оценки отношения подчиненных к руководителю), полученной на основе индивидуальных оценок.

2. С помощью групповой оценки удовлетворенности состоянием данной характеристики (например, взаимоотношениями с руководителем группы)

Анкета -  это определенная система вопросов,  связанных с задачами исследования. Анкета состоит из нескольких частей. На первом месте стоит вводная часть. В ней указывается, кто проводит опрос, с какой целью, дается инструкция по заполнению  анкеты,  указывается способ возврата заполненных анкет. Вводная часть анкеты чаще всего располагается  на титульном листе.

На втором месте стоит паспортичка,  в которой  содержатся вопросы  для выяснения социально-демографических характеристик респодентов (пол,  возраст,  образование, профессия, семейное положение).  Часто паспортичка дается в конце анкеты. Затем следуют контактные вопросы.  Их цель -  заинтересовать респондента. После контактных вопросов идут основные. Их содержание определяется целями исследования. На последнем месте стоят заключительные вопросы. Эти вопросы должны снимать психологическое напряжение.  В начале анкеты помещаются наиболее простые вопросы, не вызывающие затруднений у респодентов и создающие желание участвовать в исследовании. Этим задачам в наибольшей степени соответствуют вопросы о фактах.

К середине анкеты сложность вопросов постепенно  нарастает.  В среднюю часть включают вопросы,  которые обеспечивают получение информации по теме исследования.  Завершают основную часть  более  легкие  вопросы,  которые преследуют цель уточнить информацию,  проконтролировать ответы  на наиболее важные вопросы.

Наибольшее распространение получили следующие виды  анкетирования: почтовое, прессовое, раздаточное.

Раздаточное анкетирование предполагает раздачу анкет непосредственно респондентам и сбор их после заполнения. Этот вид анкетирования гарантирует добросовестное заполнение  анкеты, почти полный их возврат.

Почтовое анкетирование - распространение анкет путем почтовой рассылки. К достоинствам этого вида анкетирования относятся его дешевизна,  большой охват  респондентов,  простота организации. Недостатком этого вида анкетного опроса является низкий процент возврата анкет.  В среднем  он  составляет около 5 процентов.

Прессовое анкетирование - вид анкетирования,  при котором анкеты публикуются в печати. Для прессовых анкет также характерен низкий уровень возврата.

При составлении анкеты применяются различные виды  вопросов.  Вопросы  классифицируются по ряду важнейших признаков: содержание, функции, структура, форма.

По содержанию вопросы подразделяются на две большие группы:  вопросы о фактах и событиях и вопросы об оценках и мнениях.

По функциям различают четыре  типа вопросов:  основные, фильтрующие, контактные, контрольные.

Основные вопросы предназначены для получения информации о социальных фактах,  фильтрующие вопросы - для отсеивания некомпетентных респондентов.  Функция контрольных  вопросов  уточнить правильность ответов на основные вопросы.  Контактные вопросы позволяют установить доброжелательные  отношения между исследователем и респондентом.

В зависимости от структуры вопросы бывают открытые и закрытые. В открытых вопросах респондент сам формулирует ответ. В закрытых содержится перечень вариантов ответов,  и опрашиваемый выбирает тот ответ,  который для него приемлем. Выделяют три разновидности закрытых вопросов:  1)  "да-нет",  2) альтернативные, предполагающие выбор одного ответа из перечня возможных,  3) вопросы-меню, позволяющие респонденту выбрать одновременно несколько ответов.

По форме различают вопросы прямые и прожективные (косвенные).  Прямые вопросы касаются существующей ситуации. В прожективных вопросах ситуация предполагается.

Существует множество методик, измеряющих состояние психологического климата в коллективе.

К примеру, методика цветописи заключается в изучении эмоциональных состояний человека, которым соответствуют определенные цветовые оттенки. По оценке цветов, выбранных испытуемыми, определяется эмоциональное состояние работника и эмоциональная атмосфера коллектива в целом. 

Сущность методики анализа значимых ситуаций заключается в изучении реакции членов группы, преобладающей в той или иной ситуации. Исследователь ежедневно регистрирует в дневнике произошедшие события и поведение в коллективе, берет интервью, проводит беседы.

Существуют также различные методики исследования психологической атмосферы коллектива: методика А.А. Русалиновой, методика А.Ф. Фидлера (2), методика измерения взаимоотношений в первичном коллективе, методика измерения согласованности групповых оценок личности и мнений [13], и др.

            Таким образом, мы рассмотрели сущность понятия социально – психологического климата коллектива, совокупность  его составляющих и факторов, влияющих на состояние СПК; рассмотрели методы и способы регулирования СПК.

            Изучение социально – психологических методов работы с коллективом на конкретном предприятии имеет важное  практическое значение. В частности, целесообразно исследовать влияние всей совокупности факторов жизнедеятельности коллектива с целью выявления степени их влияния на социально – психологическую обстановку в организации. Представляет практический интерес изучение социально – демографической структуры коллектива в конкретной организации; анализ методов управления персоналом, в том числе и социально – психологических; анализ показателей их эффективности  (показателей сплоченности членов коллектива) и их влияние на экономические показатели деятельности предприятия.

 

2. Анализ социально – психологического климата на МП «Тепловые сети»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

Муниципальное предприятие «Тепловые сети» по обслуживанию квартальных тепловых сетей г. Хабаровска, учреждено Комитетом по управлению муниципальным имуществом г. Хабаровска для обеспечения населения и других потребителей города теплоэнергией.

МП «Тепловые сети» заключает договор с администрацией города на выполнение функций заказчика и подрядчика по эксплуатации и ремонту тепловых сетей, находящихся на балансе местных Советов, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе полного хозрасчета и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, угловой штамп и печать со своим наименованием.

В своей деятельности МП «Тепловые сети» руководствуется законодательством РФ, другими нормативными актами и Уставом предприятия.

Основная цель деятельности – получение прибыли путем выполнения установленных задач.

Задачи предприятия:

Обеспечение бесперебойного снабжения потребителей тепловой энергией и горячей водой заданных параметров и необходимого качества.

Обеспечение максимальной экономичности работы предприятия и его подразделений при выработке, транспортировке и распределении тепловой энергии и горячей воды.

Внедрение и освоение новой техники, прогрессивных технологий.

С целью выполнения собственных задач МП «Тепловые сети» заключает договора с потребителями тепловой энергии, обязуется качественно  выполнять договорные условия заказчиков.

Собственная деятельность предприятия заключается в осуществлении:

   - эксплуатации теплопроводной сети, сетевых сооружений и устройств;

разработки планов реконструкции и модернизации эксплуатируемых тепловых сооружений и сетей;

разработки годовых и текущих планов по ремонту тепловых сетей и сооружений, организационно – технических мероприятий, направленных на повышение качества, надежности и экономичности работы системы теплоснабжения; предупреждение аварий, улучшение состояния техники безопасности и охраны труда;

систематического контроля над выполнением вышеперечисленных мероприятий.

Имущество МП «Тепловые сети» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. По данным бухгалтерского баланса за 1999 г. основные фонды предприятия составили 133245 тыс. руб. Оборотные активы (сырье и материалы, др. запасы) составили  10449 тыс. руб.

Имущество МП «Тепловые сети» является муниципальной собственностью и передается в полное хозяйственное ведение предприятия в лице его директора, которому делегируются полномочия по управлению указанным имуществом.

МП «Тепловые сети» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. МП «Тепловые сети» несет ответственность собственным имуществом по своим обязательствам.

Учредитель не вмешивается в хозяйственную деятельность предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством; а также не несет ответственности по обязательствам МП «Тепловые сети».

Источниками формирования имущества МП «Тепловые сети» являются:

·        доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;

·        кредиты банков и других кредиторов;

·        капиталовложения и дотации из бюджета;

·        имущество, переданное Учредителем;

·        иные источники, не закрепленные законодательными актами.

Важным направлением деятельности предприятия является урегулирование трудовых отношений.

Трудовые отношения работников МП «Тепловые сети» возникают на основе заключения трудовых договоров и регулируются законодательством о труде.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. МП «Тепловые сети» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Социальное обеспечение, условия труда, обязательное социальное и медицинское  страхование работников МП «тепловые сети» регулируется законодательством РФ.

Предприятие обязано обеспечить своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

МП «Тепловые сети» самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные социальные льготы (отпуска, сокращенный рабочий день и т.п.).

Организационная структура МП «Тепловые сети» представлена в приложении 2.

Управление МП «Тепловые сети» осуществляется директором, который назначается и освобождается от должности по представлению управления ЖКХ администрации города Комитетом по управлению муниципальным имуществом г. Хабаровска. При назначении на должность на должность директора МП «тепловых сетей» с ним заключается контракт, в котором отражаются условия назначения, оплаты труда и  премирования, освобождения от занимаемой должности и срок контракта.

Директор МП «Тепловые сети»:

·        руководит деятельностью предприятия и несет ответственность за выполнение возложенных на МП «Тепловые сети» задач, установленных Уставом предприятия;

·        в соответствии с действующим законодательством принимает на работу и увольняет с работы работников предприятия;

·        действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом и средствами, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках расчетные счета, издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников предприятия; привлекает их к дисциплинарной ответственности согласно действующего законодательства о труде, лишает полностью или частично премии, распределяет прибыль, полученную предприятием;

·        несет ответственность за сохранность документов по личному составу;

·        самостоятельно формирует производственную программу, выбирает поставщиков и потребителей своей продукции, работ и услуг, устанавливает цены на производственную продукцию, утверждает структуру и штаты, плановые показатели, систему оплату труда и премирования, численность, должностные оклады работников предприятия; утверждает должностные инструкции работников предприятия.

Трудовой коллектив МП «тепловые сети» составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Трудовой коллектив решает вопросы о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривает и утверждает его проект.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание (конференция). Решение общего собрания (конференции) принимается по вопросам относящимся к его компетенции и не должны противоречить действующему законодательству РФ, коллективному договору и Уставу предприятия.

В состав аппарата управления предприятием  также входят:

Главный инженер, осуществляющий координацию и контроль над деятельностью отделов производственно – технического обеспечения (ПТО) и  проектно – сметной группы (ПСГ), аварийно – диспетчерской службы  (АДС) и службы механизации и автотранспорта (СМ и Т). Главный инженер непосредственно является руководителем отдельных производственных подразделений предприятия (см. приложение 2).

     Отдельное  хозяйственное подразделение МП «Тепловые сети»  - подразделение специалистов  - экономистов, обеспечивающих бесперебойную работу  отдела материально – технического снабжения производства (ОМТС) сырьем и материалами, другими комплектующими; складского хозяйства. В планово – экономическом отделе (ПЭО) заняты специалисты, осуществляющие планирование производственной деятельности участков по объемам производства и ремонту оборудования, электроэнергии, обеспечения электроэнергией данных производственных участков (цехов); планирование численности персонала. Отдел кадров (ОК) является непосредственным функциональным звеном, осуществляющим учет кадров, оформление найма персонала, организация профобучения; участие в собраниях трудового коллектива, являясь представителем его интересов.  Бухгалтерия занимается финансовой деятельностью, учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими, определением фактического финансового состояния предприятия Данные отделы координируют свою деятельность с учетом результатов работы других отделов данного подразделения. Отделы ОМТС и ПЭО непосредственно подчиняются главному инженеру; отделы ОК и бухгалтерия подчиняются директору предприятия. Фактически директор и главный инженер согласовывают свои решения по управлению производственно – хозяйственной деятельностью. 

Численность аппарата управления (АУП) на конец 1999 г. составляла в общем  80 чел, в том числе:

Высший уровень управления предприятием ( 2 чел);

Средний уровень управления хозяйственной деятельностью:

·        специалисты отделов ПТО и ПСГ;

·        специалисты участков АДС и СМиТ

·        специалисты экономических отделов: отдел кадров, бухгалтерия, планово – экономический отдел, отдел материально – технического снабжения.

В отделе кадров состоят специалисты: начальник отдела кадров, инспектор по учету кадров, специалист по социальной работе (непосредственный представитель интересов работников предприятия перед руководством, т.е. профсоюзный работник).

В финансовом отделе состоят – главный бухгалтер, бухгалтер – расчетчик, бухгалтер – материалист.

В ПЭО состоят – экономисты – плановики (4 чел).

ОМТС – специалисты по снабжению, складскому хозяйству (всего 4 чел).

В состав МПТС входят следующие  производственно – ремонтные  и эксплуатационные подразделения:

1.      Индустриальный тепловой район;

2.      Центральный тепловой район;

3.      Железнодорожный тепловой район;

4.      Кировский тепловой район;

5.      Краснофлотский тепловой район;

6.      Аварийно – диспетчерская служба (АДС);

7.      Служба механизации и автотранспорта (СМ и Т);

8.      Цех ремонта инженерных сетей, зданий и сооружений;

9.      Цех по ремонту и производству оборудования (запорной арматуры и др. оборудования)

10. Котельные Краснофлотского района.

Рассмотрим основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия (приложение 3).

            Анализ результатов финансово – хозяйственной деятельности МПТС показывает, что предприятие рентабельно (5,3%), показатель незначителен, однако свидетельствует об эффективности менеджмента МП «Тепловые сети». Показатель нормы прибыли возрос в 1998 г. и показывает об улучшении организации производства.

Вместе с тем показатели коммерческой деятельности: оборот капитала (1,66); коэффициент оборачиваемости ОС (3,99) свидетельствует о снижении эффективности коммерческой деятельности МП «Тепловые сети», что повлияло на показатель производительности труда.

Платежеспособность предприятия ниже нормы на 82,5%, этот показатель относит компанию к категории компаний с низким показателем платежеспособности.

Таким образом, показатели хозяйственной деятельности относят предприятие к категории эффективности финансово-хозяйственной деятельности и низким коэффициентом платежеспособности.

            В отчетном периоде наблюдается снижение численности персонала предприятия (98,2%), а также отдельных категорий работников. Производительность труда рабочих снизилась на 5,3%.

Отметим рост текучести кадров – к 1999 г. показатель текучести увеличился на 46,9 %.

 

2.2. Анализ социальной структуры коллектива МП «Тепловые сети»

Целесообразно выделить в качестве объекта исследования аппарат управления МП «Тепловые сети».

Как уже было отмечено, в состав АУП предприятия входят два подразделения – экономическая служба (отделы - ОМТС, ПЭО, ОК, бухгалтерия) и инженерно – техническая служба (участки -  ПТО, ПСГ, АДС, СмиТ).

Проведем анализ социальной структуры данного коллектива, который будет заключаться в анализе социально – демографических характеристик АУП.

Построим гистограмму распределения для определения возрастной структуры работников АУП. (см. рис. 2.1)

Таблица 2.1.

Ряд распределения по возрастным группам работников АУП

 

Возраст

До 25 лет

25 – 30 лет

30 – 40 лет

40 – 55 лет

Частота

10

33

20

17

 

            Частота – численность исследуемого персонала (по утвержденному на 1.01.99 г. штатному расписанию), входящая в ту или иную возрастную группу.  (общее число персонала – 78 чел. – без учета числа высшего руководства).

Рис. 2.1. Гистограмма распределения работников АУП по возрастному признаку

 



 

Графическое изображение данных результатов показывает, что на предприятии в АУП работают   преимущественно работники молодого и среднего возраста,  в среднем,  30 - 45 лет. Преобладает в составе коллектива АУП группа работников молодого возраста- 25 – 30 лет.

Отметим, что в состав экономического подразделения входят 14 чел., а в состав инженерно – технического – 64 чел. (без учета высшего руководства).

Теперь определим возрастную структуру работников отдельно в экономической службе и на инженерно – технических участках.

Таблица 2.2.

Ряд распределения по возрастному признаку инженерно- технических работников АУП

 

возраст

До 25 лет

25 – 30 лет

30 – 40 лет

40 – 55 лет

частота

7

33

9

15

 

Рис. 2.2. Гистограмма распределения коллектива ИТР по возрасту

 



 

По данным рис. 2.2. мы видим, что в данном коллективе работают преимущественно молодые сотрудники 25 – 30 лет, т.е.  они полностью (в стопроцентном составе) представляют группу молодых работников в возрасте 25 –30 лет в  общей численности АУП. Более молодые сотрудники также сосредоточены именно  в этом коллективе - 10 чел., - т.е. составляют 70% от общей численности персонала. Сотрудники старшего возраста (30 – 55 лет) составляют в данном подразделении 42,8 % от общей численности АУП (за счет большего численного состава подразделения ИТР). В данном коллективе довольно широкий возрастной диапазон.

Таблица 2.3.

Ряд распределения коллектива экономистов предприятия по возрасту

 

возраст

До 25 лет

25 – 30 лет

30 –40 лет

40 – 55 лет

частота

3

0

11

0

 

Рис. 2.3. Гистограмма распределения коллектива экономистов по возрастному признаку

 



 

            По рис. 2.3. мы видим, что коллектив экономистов предприятия представлен преимущественно работниками среднего и старшего возраста (30 – 40 лет). При этом, их численность занимает 82% от общей численности АУП данной возрастной группы. Численность молодых работников -экономистов (до 25 лет) составляет 30% молодежного состава всего АУП.

Построим ряд распределения работников АУП по половому признаку.

Таблица 2.4.

Ряд распределения по полу работников АУП

 

Пол

мужской

Женский

частота

34

44

 

 

 

Рис. 2.4. Гистограмма распределения группы по полу

 



 

По рис. 2.4. мы видим, что в управленческом аппарате предприятия примерно одинаковое соотношение мужчин и женщин.

Таблица 2.5.

Таблица распределения ИТР предприятия по полу

 

пол

мужской

Женский

частота

30

34

 

Таким образом, можно сказать, что равномерное соотношение численности мужчин и женщин в коллективе АУП достигается за счет равномерного соотношения полов в коллективе инженерно – технической службы в аппарате управления.            

Таблица 2.6.

Ряд распределения работников экономической службы по половому признаку

 

Пол

Мужской

Женский

Частота

4

10

 

Рис. 2.5. Гистограмма распределения по полу экономистов АУП

 



 

По рис. 2.5. видно, что коллектив экономистов управленческого аппарата предприятия преимущественно женский.

            Таблица 2.7.

     Ряд распределения работников АУП по уровню образования

 

Образование

Средне –специальное или среднее

      Высшее

частота

48

30

 

Рис. 2.6. Гистограмма распределения работников АУП по уровню образования

 



 

По рис. 2.6. мы видим, что коллектив АУП составляют преимущественно работники со средне – специальным (техническим) или средним образованием.

Таблица 2.8.

Таблица распределения работников отделов АУП по уровню образования

 

Категории работников

С средне –специальным или средним образованием

С высшим образованием

Доля категорий работников в общем числе персонала АУП

ИТР

48

16

82%

Экономисты

1

14

19,2 %

 

Рис. 2.7. Гистограмма распределения ИТР по уровню образования

 



 

Рис. 2.8. Гистограмма распределения экономистов по уровню образования

 



 

Исходя из данных табл. 2.8. и рис. 2.7. и 2.8., мы видим, что в коллективе инженерно – технической службы больше работников, имеющих средне- специальное (техническое) образование (25% - с высшим образованием, 75% - с средне – техническим). В коллективе экономистов больший удельный вес занимают работники с высшим образованием (93% -работники, имеющие высшее образование, только 7% - среднее). При том, что коллектив экономистов предприятия составляет только 18% всего коллектива АУП, можно сказать, что преимущественно в АУП работают люди с средним техническим образованием (работники с данным уровнем образования сосредоточены в аварийно – диспетчерской службе  и службе механизации и транспорта). 

По данным таблицы 2.9. можно сделать вывод, что в инженерно – техническом       коллективе      предприятия     сотрудники работают совместно

Таблица 2.9.

Таблица распределения категорий работников АУП по стажу

совместной работы на предприятии

 

Стаж работы

До 4 лет

От 4 до 10 лет

ИТР

50

14

Экономисты

3

11

 

преимущественно недавно  - менее 4 лет. Численность ИТР, работающих длительное время совместно, составляет только 21,9% (молодые работники). В коллективе экономической службы предприятия сотрудники работают совместно преимущественно более 4 лет, остальная часть их коллег (21,4%) совместно работает менее 4 лет (молодые работники).

Отдельно рассмотрим характеристики двух руководящих работников МП «Тепловые сети» – директора предприятия и главного инженера.

Возраст директора предприятия – 45 лет; стаж в должности на данном предприятии – 8 лет; высшее образование; пол – мужской.

Главный инженер: возраст 41 год; 5 лет – стаж в должности в данной организации; высшее образование.

На основе рассмотрения таких характеристик коллективов ИТ подразделения и экономической службы, как возраст, пол, стаж совместной деятельности и уровень образования, можно сделать вывод о социальной (социально – демографической) структуре коллектива АУП.

В инженерно – техническом подразделении АУП предприятия работают преимущественно молодежь, в основном со средне – специальным образованием, с небольшим стажем совместной работы (до 4 лет); в коллективе работают примерно одинаковое количество мужчин и женщин.

В экономической службе работают преимущественно специалисты старшего возраста (от 30 лет), имеют высшее образование, стаж совместной работы более 4 лет; коллектив преимущественно женский.

Руководители предприятия работают в коллективе более 4 лет, образованы, имеют опыт работы.

Исходя из данных заключений, можно сделать вывод, что первый коллектив (ИТР) более оптимален с точки зрения согласованности возрастов и равномерного соотношения полов, возможности изначального формирования благоприятных взаимоотношений в коллективе и опыта совместной работы. Недолгое время работы на данном предприятии не позволяет пока полностью идентифицироваться с коллективом предприятия, т.е. работать, реализуя цели функционирования (ценности) предприятия.    Из этого можно предположить, что на данном этапе развития коллектива ИТР, уровень притязаний работников не высок, поэтому в данном случае меньше причин возникновения неблагоприятных межличностных отношений.

Более интересен для изучения коллектив экономистов предприятия, поскольку члены этого коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностей формирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.

Чтобы определить, имеются ли в действительности в этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применим методику тестирования психологического климата данного коллектива и определим степень сплоченности его членов на основе результатов опроса.

Экономистам предприятия было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 4).

Обработка опросного листа осуществляется следующим образом:

Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;

Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А –В. С равно или больше нуля, - на лицо ярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения в коллективе. С больше 25, - психологический климат благоприятен. Если менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.

Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:

 

              С = Сумма Сi \ N,                                                      (2.1)

где N – число членов группы.

 

процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:

 

           % = n (Ci) \ N * 100%,                                                                 (2.2)

где n(Ci) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;

 N – число членов группы.

Подсчитаем итоги.

Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.

Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.

Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: %  =  43% (6 \ 14 *100%). Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе отделов экономической службы предприятия.

Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива.

Данный показатель был получен путем использования результатов проведенной оценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).

Затем определяются показатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристик по формуле:

 

                    I спл (ЦОЕ) = (n – m) \ N * 100,                                                                   (2.3)

где I спл (ЦОЕ) – сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;

n – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;

m – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;

N- общее количество выборов, сделанных  членами данной группы.

 

Группа с максимально возможным I спл – все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно – ориентационного единства) – участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.

Итоговый показатель групповой сплоченности определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.

Рассчитаем данный показатель. (Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристик характеристики под № 2,3,4,8,9  и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12  и № 1,4,5,9,13 (отрицательные)).

N = 70 (14*5);   n =  14; m = 7;

ЦОЕ  положит. характеристик = (14 –7)\ 70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали  данные характеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное и минимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу, участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.

ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 – 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей - мнений о важности следующих отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации  новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».

Итоговый показатель групповой сплоченности: ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2) = 26,43%.

            Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций на предприятии. Значимость указанных отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.

           

2.3. Анализ системы управления персоналом на предприятии

Система управления персоналом используемая менеджментом МП «Тепловые сети» определяется следующими основными документами:

1. Действующим коллективным договором МП «Тепловые сети» от 29.04.1994 года, с изменениями и дополнениями.

2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулирования персонала.

   3. КЗОТ РФ.

Данные документы содержат основные задачи и функции работы с персоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права и обязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок и гарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственным работникам.

Представителем интересов и прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе: специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков, отделов, региональных цехов).

Ответственным лицом (главой администрации) является директор предприятия.

Основными элементами системы управления персоналом являются:

1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.

2. Оценка профессиональной пригодности персонала.

3. Стимулирование и мотивация  персонала.

4. Коллективные формы работы с персоналом.

Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:

1. Рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.

2. Обеспечение безопасности труда рабочих, ИТР и руководителей;

3. Создание условий для роста производительности труда посредством:

внедрения НОТ;

разделением и кооперированием труда;

·        автоматизации и механизации трудовых процессов;

·        использованием научно обоснованных нормативов;

·        развитой системой стимулирования труда.

Создание условий труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).

Совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.

Развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.

Организация  оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования  и результатов деятельности работников и т.п., 

8. Защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива,  в создании эффективной организации.

Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством:

·        создания условий труда;

·        организации труда;

·        повышения квалификации персонала;

·        стимулирования персонала, прежде всего оплата труда;

·        вовлечения работников в управление предприятием.

Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.

Так, в коллективном договоре и других положениях предприятия предусматривается действие системы материального и нематериального стимулирования.

Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя следующие элементы:

Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников МП «Тепловые сети» повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с КЗОТ РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда ИТР от 20.05.1998 г. и специалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данным положением регламентируются возможные упущения в работе каждого специалиста структурного подразделения, влияющие на производительность всего коллектива в целом.

Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально в пределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на эту статью по Стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.

Коллективным договором предусматриваются доплаты за совмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность труда руководителям подразделений.

  Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов.

Коллективным договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года.  Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.

 Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы:

·        фиксированный оклад;

·        премии;

·        надбавки и доплаты, предусмотренные КЗОТ РФ;

·        оптимальный порядок выплаты заработной платы;

·        доплаты за совмещение профессий;

·        поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.

Еще один важный элемент системы управления персоналом – это оценка профпригодности персонала и его обучение.

Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов  АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями КЗОТ РФ.

За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника с выездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день на весь период обучения.

Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся МП «тепловые сети» на 1999 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия в условиях экономического кризиса.

Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Положением предусматриваются следующие льготы:

Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;

- Оплата детских садов;

- Предоставление транспорта;

- Помощь при организации похорон;

- Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Участие трудового коллектива в деятельности предприятия достигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения или не своевременного исполнения обязательств со стороны администрации.

Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.

Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:

- Директор предприятия;

- Отдел кадров МП «Тепловые сети»;

- На предприятии – специалисты экономических отделов, при определенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.

Таким образом система управления персоналом (в частности, работников АУП) МП «Тепловые сети» имеет следующий вид, представленный на рисунке 2.9.

Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.

Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

Но, по существу, и это наглядно видно (рис. 2.9.), в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям  труда и взаимоотношениям (это подтверждается результатами опроса экономистов АУП, приведенными в п.2.2.).

Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься  непосредственно отдел  кадров, а не директор). Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления.

Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками.

В подтверждение этого факта проведем опрос работников, входящих в исследуемую группу.

Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативно отражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета в приложении 4).

В таблице 2.9.содержатся номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника элементы мотивации.

Рис. 2.9. Система управления персоналом МП «Тепловые сети»

  



 

Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).

            Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствие мотивации к трудовой деятельности как таковой.

В графы таблицы 2.9. заносим оценки важности для респондентов указанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).

Таблица 2.9.

Обработка результатов опроса группы

 

№ респон-дента

Оплата труда и содержание работы

Ср. балл группы

Статус работника и общественная полезность

Ср. балл группы

Ответ на вопрос № 2

 

1

3

6

13

14

 

4

5

7

8

9

10

11

12

 

 

1

3

3

3

3

3

3,0

3

3

3

3

3

3

3

3

3,0

2

2

3

3

2

3

3

2,8

3

2

2

3

3

3

2

2

2,5

2

3

3

3

2

2

3

2,6

3

3

2

2

3

3

2

2

2,5

2

4

3

3

1

3

3

2,6

3

2

2

3

3

3

2

3

2,6

2

5

3

3

3

2

3

2,8

3

2

2

3

3

3

3

3

2,8

2

6

3

3

1

2

3

2,4

3

3

2

3

3

3

3

3

2,9

2

7

3

3

1

3

3

2,6

3

3

2

2

3

3

3

2

2,6

2

8

3

3

3

3

3

3,0

3

2

1

3

3

3

3

2

2,5

2

 

Средний балл первой группы критериев определяется путем суммирования средних значений оценок каждого респондента по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.

Ср. балл 1 гр. = 2,7  (показывает степень важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).

Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения и самовыражения). 

Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериев для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны как содержательная сторона трудовой деятельности, так и  ее социальная составляющая.

Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том, что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными действиями руководства деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.

Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить потребности работников службы экономистов.

Согласно результатам опроса (приложение 5) на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия;  делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается  проблема не определенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.

Полученный низкий показатель сплоченности коллектива экономистов предприятия (п.2.2.) является следствием указанных недостатков. То есть,  работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации,     идентификации      ценностей    организации    и    работников) в

деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.   

 

2.4.Оценка использования менеджментом системы социально – психологических методов управления персоналом

Было изучено следующее направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – экономистов).

В опросе участвовали менеджеры экономической службы МП «Тепловые сети» (14 чел.).

Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.

В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (директора предприятия и гл. инженера) были выбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 6).

Путем изучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение 6), был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный.

Таким образом, главное для директора - это результат работы, а не способы его достижения.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и гл. инженера.

Результаты отражены в таблице 2.10

Таблица 2.10.

Оценка руководителей подчиненными

 

 

Директор

Главный инженер

Профессионализм

5

5

Организационные  качества

5

5

Справедливость

5

5

Самокритичность

4,7

4,8

Умение  работать с людьми

4,8

4,8

Вежливость

4,2

4,6

Гибкость

4,0

4,7

Внимание  к людям

4,2

4,6

 

Следовательно, для главного инженера «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.

Для определения эффективного стиля управления можно использовать соотношение по системе:

 

      Эу=f(PПS),                                                                            (2.4)

где   П – подчиненный;

                   Р – руководитель;

                  S – ситуации.

 

Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.

Данные табл. 2.11. показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом. Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и гл. инженером, а также  большой  опыт  совместной работы,  знание  сильных  и    слабых сторон

Таблица 2.11.

Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

 

Показатели

группа

директор

Гл. инженер

Уровень  образования

Высокий

Высокий

Высокий

Стаж совместной работы

Менее 4-х лет

Более 4 –х лет

Более 4 –х лет

Групповая  сплоченность

26,43%

72,4%

Стиль  поведения

Преимущественно функциональные взаимоотношения

Директивный по отношению к группе

Демократический по отношению к группе

Желание совершенствоваться

Есть

-

Есть

Желание внести свой вклад в развитие организации

Есть

Есть

Есть

Есть желание совместной работы

У 57,4% опрошенных

Есть

Есть

 

организации дает основания для таких выводов). Необходимо только наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства. 

Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен  быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

 

2.5. Влияние СПК на экономические показатели деятельности предприятия

Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и   на производственно – экономических результатах деятельности.

Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе экономистов МП «Тепловые сети» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.

Так, в первом квартале 2000 г. за наличие производственных упущений отдельным работникам АУП снизили премиальные выплаты за квартал с 75% до 40%. В таблице 2.12. приведена информация об имеющих место на данный период производственных упущениях.

Таблица 2.12.

Протокол о наличии производственных упущений персоналом АУП

 

Структурные подразделения, отделы, должности

Производственные упущения

Инспектор по кадрам

Недостаточное обеспечение

 

 

Начальник отдела кадров

 

Экономист по труду (плановый отдел)

 

 

 

 

 

предприятия кадрами необходимой квалификации (рост текучести кадров)

Недостаточное обеспечение трудовой дисциплины в коллективе

Несвоевременный анализ использования рабочего времени и расходов по оплате труда для сокращения непроизводительных расходов

 

Как видим, в результате не эффективной работы руководства МП «Тепловые сети» недостатки в организации системы управления персоналом включили в состав производственных упущений в работе отдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.

Отчасти, отдел кадров не может урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшения социально – психологического климата распоряжений (в результате отсутствия систематического изучения социально – психологических процессов руководством предприятия).

В разделе, содержащем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, были выявлены также следующие негативные тенденции.

При абсолютном снижении численности промышленно – производственного персонала к 1999 г. на 17 чел (или на 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров - показатель текучести (на 46,9%).

Фонд оплаты труда персонала к 1999 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.

Рост фонда оплаты труда работников с одной стороны связан с желанием руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов по увольнению и подбору новых кадров.

Таким образом, анализ социально – демографической структуры коллектива предприятия показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе экономистов МП «Тепловые сети». Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.

Анализ системы управления персоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.

Результаты оценки использования руководством социально – психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения   отношений в коллективе.

Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования социально – психологического климата в коллективе.

 

3. Совершенствование социально – психологического климата в коллективе

3.1. Корпоративная стратегия управления персоналом МП «Тепловые сети»

Изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;

2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);

3. Отсутствие данных  и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.

4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.

Это стало следствием:

1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу, которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.

2. "Технократического" подхода в управлении персоналом со стороны менеджмента МП «Тепловые сети».

3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.

В целях изменения положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:

- Разработать корпоративную политику управления персоналом ориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;

- Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.

Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту МП «Тепловые сети» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в  плане обучения социально – психологическим методам работы.

- Разработать систему управления карьерой экономистов предприятия;

-Разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах МП «Тепловые сети»

Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективе МП «Тепловые сети», имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.

Модель менеджмента МП «Тепловые сети»:

"Управление предприятием должно отразиться на стиле поведения всех работников, ориентированном на искренность и открытость в общении, умение радоваться успеху других и готовности внести свой вклад в решение задач и проблем предприятия".

Равные возможности.

Особое внимание менеджмент МП «Тепловые сети» будет уделять обеспечению равных возможностей всем служащим в достижении ими максимально возможных результатов их деятельности. Любая точка зрения подлежит рассмотрению, нестандартные мнения поощряются, а не преследуются.

Признание заслуг.

Руководство МП «Тепловые сети» намерено вознаграждать:

- как морально, так и материально специалистов и рабочих, а также смены и бригады за их трудовой вклад в деятельность корпорации независимо от того занимаются они инновационным трудом, или являются прилежными исполнителями рутинной работы.

Соблюдение этических норм.

За основу управления МП «Тепловые сети» приняты установленные нормы поведения, суть которых - доступность и единый подход для всех: доступ к информации, касающейся деятельности коллектива, доступ к руководителю решающего проблемы сотрудника, единые требования для всех.

Информированность.

Руководство МП «Тепловые сети» разъясняет и информирует сотрудников о целях и задачах предприятия, сотрудники должны четко представлять, что от них требуется.

Таким образом, происходит налаживание своевременной "обратной связи".

Делегирование полномочий.

Данный подход к управлению предприятием предусматривает с одной стороны повышение самостоятельности и ответственности сотрудников, а с другой признание их заслуг руководством. Основой отношений должны быть корпоративные деловые  отношения, способствующие реализации творческого потенциала всех кто трудится на МП «Тепловые сети»

Таким образом, ключевыми позициями в улучшении СПК являются:

1. Признание норм предприятия и готовность действовать для общего успеха.

2. Развитие и использование потенциала собственного работника.

3. Вознаграждение работника за его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом целей, задач общей стратегии деятельности предприятия.

6. Равенство всех перед нормами предприятия.

7. Самостоятельность, ответственность - оценка и спрос.

 

3.2. Предложения по разработке системы карьерного роста персонала предприятия МП «Тепловые сети»

Анализ выявил проблему неудовлетворенности менеджерами - экономистами предприятия (плановики, специалисты ОМТС, кадровые работники и финансисты) вопросами реализации карьерного роста. Карьера (как мотиватор) рассматривается экономистами предприятия как  значимый фактор. Не решение данного вопроса приведет к тому, что данный фактор станет демотиватором. Одной их основных причин является отсутствие на предприятии программы управления карьерой менеджеров.

Рассмотрим следующий вариант планирования и решения вопроса управления карьерой на МП «Тепловые сети»

Цель: Продвигать в первую очередь собственных сотрудников. Использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности менеджеров отделов и участков.

Задачи управления карьерой менеджеров .

1. Определение критериев и портрета менеджера  МП «Тепловые сети»;

2. Развивать способности, навыки, умения менеджеров;

3. Формировать лидера коллектива способного управлять группой на основе корпоративных интересов и целей;

4. Использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по "служебной  лестнице";

5. Формировать команду руководителей МП «Тепловые сети» способных действовать в современных рыночных условиях  с успехом для всего предприятия;

6. Создавать единый социальный организм предприятия.

Для реализации данных задач и достижения целей целесообразно использовать следующую модель управления карьерой менеджера, которая приведена приложении 7.

Первый этап  - изучение целей и задач корпорации, наличие корпоративной политики управления персоналом, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре предприятия.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы менеджера в данной должности;

- описание работ выполняемых работником;

- характер работы;

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника соответствующего им;

- социально-производственные и личностные требования к данной должности;

-определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности;

- условия работы: отдельный  кабинет, ПЭВМ и т.п.;

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Четвертый блок определяет требования к менеджеру в организации, предлагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

·        квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике;

·        уверенность в перспективности данной работы;

·        желание учиться новому.

- отношение к людям:

·        уважение людей;

·        терпение к слабостям, не мешающим работе;

·        нетерпимость к тому, что мешает людям;

·        умение сплачивать людей в команду;

·        умение обучать подчиненных;

·        умение критиковать и воспринимать критику.

- отношение к себе:

·        собственное достоинство;

·        наличие четкой самооценки;

·        знание сильных и слабых сторон;

·        знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому.

·        умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает формирование области целеполагания в управлении карьерой. Следующие блоки предполагают определение критериев подбора кандидатов в резерв, их оценку, обучение и подготовку.

Подбор кандидатов в резерв руководителей целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности как минимум 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

1. Непосредственный начальник отдела, в котором работает специалист;

2. Отдел кадров;

3. Высший менеджмент.

4. Кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах; а так же в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

а) Источники информации о кандидате

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

- личные суждения знающих его руководителей;

- результаты тестов, опросов имеющихся в отделе кадров.

б) способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах, подразделениях;

- неформальное общение;

- дискуссии по обсуждению кандидата.

в) оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка);

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое);

- старшим начальником (то есть перспективность развития).

Подбор кандидатов предполагает тщательное их изучение и развитие стремления к продвижению по службе. Для этого имеет смысл:

1. Использовать систему консультаций и обучения. "О новых возможностях в организации":

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий;

б) рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. Разработать систему возможности менеджеру самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора, а так же реальность данного подхода.

Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленный на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Подход к рассмотрению перспективных возможностей сотрудников

 



 

Каждый кандидат должен иметь "профессионально-социальный портрет" и иметь систему общей подготовки кандидатов и индивидуальной, обеспечивающую готовность к предполагаемой должности.

Анализ системы подготовки и развития кадров МП «Тепловые сети» показывает, что система профессиональной подготовки (стажировка, специальная подготовка, дублирование, обучение) реализуется успешно, проблема заключается в подготовке специалистов со знанием психологии групповых отношений, именно эту систему и необходимо создать в этих целях, использовать для обучения потенциал ХГТУ и Педагогического института города Хабаровска.

По завершению курса подготовки кандидата, происходит определение его готовности - это наиболее важный аспект. Оценку готовности целесообразно проводить по трем параметрам:

1. Профессиональные испытания;

2. Анализ позиций в коллективе;

3. Самооценка.

Данный подход показывает, что без совершенствования работы отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место "технократическая" система управления персоналом.

По результатам оценки кандидата и открытию вакансии принимается решение о назначении на должность.

Данный подход обеспечивает подготовку:

а) Компетентного в техническом отношении руководителя;

б) Руководителя способного создавать "климат" в котором рабочие хорошо работают;

в) Обеспечит реализацию принципа "время - деньги", так как  специалисту со стороны требуется, как правило, 3-6 месяцев, чтобы "войти в курс дела"; 1-3 года чтобы "стать своим"; 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Имеет смысл использовать опыт передовых компаний шире и разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

В нем иметь разделы:

1. Руководитель:

- обязанности;

- права;

- способы принятия решений;

- рабочее время - фактор рационального управления;

- ответственность перед организацией;

- качества руководителя.

2. Делегирование полномочий:

- обязанности и права работников;

- контроль;

- нормативы.

3. Поведение группы:

- неформальная группа;

- ролевое распределение;

- власть и дистанция;

- культура предприятия;

- разрешение конфликтов.

4. Работа с подчиненными:

- подбор;

- продвижение;

- обучение;

- мотивация;

- аттестация;

- вознаграждение;

- дисциплина.

5. Ответственность за условия и безопасность труда:

- требования к организации работ;

- сан-технические условия;

- бытовые условия;

- безопасность труда.

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы. Предлагаем следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей (специалистов) внутри организации.

Качество подбора менеджеров - экономистов.

 

К=(R+Р+О)/3,                                                                              (3.1)

где  К - количество подбора;

R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

Р - проценты получивших повышение за изучаемый период;

О - проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

З - показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).

 

Так, в 1999 году в экономической службе этот показатель составил:

К=(4,2*10+8+92)/3=47,3

 

Эффективность подготовки руководителей:

 

Э=R/Q *100%,                                                                (3.2)

где  Э – эффективность;

R - число должностей занятых из резерва;

Q - общее число вакансий.

 

Текучесть резерва:

 

Т=RП/R *100%,                                                               (3.4)

где  Т – текучесть;

RП - число "резервистов" покинувших организацию;

R - общее число "резервистов".

 

Срок пребывания в резерве:

 

С=Т/К *100%,                                                            (3.5)

где  С - срок в резерве;

Т - число лет между зачислением в резерв и занятием должности;

К - число данных сотрудников.

 

5. Готовность резерва:

 

   R=A/Q *100%,                                                            (3.6)

где  R - готовность резерва;

А - число должностей имеющих готового резервиста;

Q - общее число ключевых должностей.

 

Таким образом, предложенная система управления карьерой:

Обеспечит системный подход в данном вопросе;

Позволит решить проблему кадров для должностей АУП;

Будет "стимулом" для сотрудников;

Позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей (специалистов);

Обеспечит подготовку руководителей:

- в соответствии с политикой предприятия;

- соответствующего социально-производственной системе предприятия.

 

3.3. Методика комплексного  изучения социально-психологической структуры коллектива

Дерево целей комплексного исследования жизни коллектива предприятия (цеха, отдела):

[Ц - О] – производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решение социально-производственных и психологических проблем.

[Ц - 1] – производство информации о деятельности коллектива в основных сферах СПДК (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой).

         [Ц - 1.1] – состояние динамики в каждой сфере

         [Ц - 1.2] – регуляторы поведения

         [Ц - 1.3] – описание и параметры всех видов деятельности

(активности) личности, группы, коллектива.

[Ц - 2] – описание явных и латентных СПДК, образа жизни коллектива.

         [Ц - 2.1] – иерархия проблем

         [Ц - 2.2] – структура проблем

         [Ц - 2.3] –факторы, зависящие от предприятия (участка, отдела)

[Ц - 3] – разработка социальной технологии

         [Ц - 3.1] – методы социальной реконструкции

         [Ц - 3.2] – целевые программы

Показатели сферы СПДК:

1. Человек - рабочее место:

           - удовлетворенность трудом;

           - удовлетворенность профессиональным ростом;

           - удовлетворенность отношением с начальником.

2. Психофизиологическое состояние:

           - работоспособность;

           - развитие личности.

3. Человек – группа:

           -структура группы;

           - социально-психологический климат группы;

           - динамика группы.

4. Человек - производственный коллектив:

           - экономические показатели;

           - социальная значимость труда;

           - вовлеченность работника в дела предприятия.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере состава менеджеров - специалистов экономической службы.

2. Характеристика формальной структуры:

- персонал  16 человек;

- руководитель  2 человека;

- работники   14 человек.

Возраст:        до 30 лет – 3

                                    30 – 40 лет – 11                  

> 40  лет– 2

 

пол:                 37,5% мужчины

Рис. 3.2.  Структура коллектива

 



 

 

стаж

работы                      до 1 года – 1

                                    до 4 лет – 5 

                                    4-10        - 5            

                                    > 10        - 5

 

стаж

совместной   < 4 лет  - 12

работы                      > 4 лет  - 4                

 

руководитель- возраст 45 лет

                                     -стаж в должности – 8 лет

                                    - образование высшее

 

главный инженер – возраст 41 лет

                                    - стаж в должности 4 года

                                    - образование высшее      

 

   Для изучения коллектива используем:

   1. стратометрический метод

   2. социометрический метод

   Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результат проведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются:

- занятие лидирующих позиций в службе;

- достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающих вознаграждение;

- создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе;

- уважение друг к другу.

   Значимыми ценностями в общении являются:

1. уважение

2. открытость

3. ответственность

4. порядочность

5. безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном - "хорошая группа".

В таблице 3.1. представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 3.1.

Стратометрическая оценка руководителей

 

 

Профессионализм, компетентность

Справедливость, уменее руководить

Чуткость, уважение, внимание

Директор

5

4,95

4,87

Главный инженер

5

4,9

4,92

 

Директор характеризуется как лидер-организатор.

Главный инженер - лидер коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

   1. Социограмма группы  методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений:

   - кому подчиняться;

   - с кем работать;

   - с кем дружить;

   - с кем отдыхать;

   - кто рядом в критической ситуации.

   Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3.

Анализ социограммы показывает: лидеры - директор, главный инженер; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет.

В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).

Рис. 3.3. Социограмма

 



 

 

Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Определяем следующие индексы:

-потребность в общении;

-статус;

-совместимость;

-групповое единство;

-групповую разобщенность;

-сплоченность.

Таблица 3.2.

Матрица

 



 

И потр. в общ = (К+- К-)/(Н-1)*100

 

И статуса = (Кп+- Кп-)/(Н-1)*100

 

И совместимости = (К++- К--)/(Н-1)*100

 

И гр. единство = (СК++/н(Н-1))*100

 

И гр. разобщенности = (СК--/н(Н-1))*100

 

И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности

 

Полученные расчетные данные сведены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3.

 


Ип

Ис

Исов

Иге

Игр     Исил

Директор

87,5

87,5

100

 

 

Гл. инженер

75

87,5

100

 

 

Менеджер по снабж. (2)

62,5

62,5

75

 

 

Менеджер склада

50

62,5

62,5

56,9

0           56,9

Бухгалтер - расчетчик

62,5

62,5

62,5

 

 

Гл. бухгалтер

25

25

-12,5

 

 

Нач-к. ОК

62,5

25

50

 

 

Спец.по соц. вопросам

62,5

62,5

62,5

 

 

Менеджер по снабж. (1)

37,5

37,5

25

 

 

 

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1. Наибольшая потребность в общении: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2), бухгалтер - расчетчик, начальник ОК, социальный работник.

2. Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

3. Наибольший статус: директор, гл. инженер.

4. Высокий статус: менеджер по снабжению (1), менеджер складского хозяйства, бухгалтер - расчетчик, специалист по социальным вопросам.

5. Низкий: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

6. Наибольшая совместимость: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2).

7. Наименьшая совместимость: гл. бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер по снабжению (1).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему гл. бухгалтера, который по данным социометрии претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:

1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.

2. Достаточно тесные связи в группе.

3. Связующим звеном является руководитель.

4. Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера и членов коллектива.

Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

1. Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикой предприятия.

2. Сплоченность группы.

3. Ролевой анализ коллектива.

4. Эмоциональные отношения в коллективе.

5. Роли лидеров.

6. Ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров - экономистов предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).

1. Не потребует значительных экономических расходов.

2. Обоснованы к использованию  и необходимы на основе исследования системы управления персоналом МП «Тепловые сети» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.

3. Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.

4. Реализация предложений позволит:

- повысить стимулирование руководителей;

- иметь "портрет" руководителя;

- иметь "портер" группы;

- формировать коллектив на основе единых норм, требований;

- перейти к методам общего контроля;

- руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми  будут самостоятельно заниматься специалисты.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе:

- Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е.  внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.

 - Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.

- Внедрение методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.

Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект:

- повысить удовлетворенность работой;

- предоставить возможность сделать карьеру;

- повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.

То есть, будет скорректирован  "климат" коллективов предприятия, что обеспечит положительное воздействие на производственные показатели:

- качество:

- надежность;

- своевременность;

- соблюдение технологического цикла;

- инициатива и рационализаторство.

 

Заключение

Целью данной работы было: изучение социально – психологического климата коллектива МП «Тепловые сети» города Хабаровска, и внутриорганизационных факторов формирования СПК, определение мер по его совершенствованию.

В ходе исследования были получены следующие результаты:

1. В коллективе АУП формируется неустойчиво благоприятный (в трудных ситуациях – ярко выраженный неблагоприятный) социально – психологический климат. Негативные тенденции в отношениях сотрудников предприятия явились следствием проведения внутриорганизационной политики управления персоналом.

Менеджмент предприятия имеет систему управления персоналом, целью которой является подготовка и развитие высококвалифицированного, ответственного специалиста способного выполнять качественно функциональные задачи.

2. Основными направлениями деятельности менеджмента являются:

а) Определение четких, ясных и понятных организационных требований к сотрудникам предприятия;

б) Обеспечение подбора высокопрофессиональных работников, их оценки и развития;

в) Создание организационных, профессиональных и бытовых условий работникам с целью повышения производительности труда;

г) Разработка и корректировка системы вознаграждения персонала на основе критериев успешного выполнения функций, соответствия высокой квалификации работника, достижения результатов труда, наличия стажа работы на предприятии (как показателя безупречного труда).

3. В целом, в условиях настоящей социально – экономической обстановки в стране, данная система обеспечивает достижение поставленных целей предприятия. Показателем может служить рентабельность предприятия как результат эффективности менеджмента.

Вместе с тем изучение процессов, протекающих в коллективе работников аппарата управления МП «Тепловые сети», подтверждает теоретический постулат - "удовлетворенная потребность перестает быть таковой", имеет место тенденция увеличения показателя текучести кадров, и, как следствие этого, - ухудшения СПК в коллективе. Изучение использования менеджментом МП «Тепловые сети» элементов  системы управления показало:

1. Эффективно реализуются:

- подсистема подготовки персонала по специальности и смежным специальностям; повышение квалификации и профессионального мастерства;

- подсистема вознаграждения персонала обеспечивающая стремление повышать производительность, активность труда.

2. Менеджмент использует, как правило, организационно-распорядительные и экономические методы управления:

- имеет место четкая регламентация деятельности;

- функционал и технологическая картина каждого работника;

- документальные фиксирования распоряжений и приказов;

- система контроля за деятельностью персонала;

- учет действий и исполнение задач персоналом;

- формы экономического стимулирования предполагают как материальные так и нематериальные (социальные) стимулы.

3. Основные проблемы сосредоточены в области социального планирования организации.

Менеджмент не владеет системой социального стимулирования как совокупности лимитов:

- исследования и оценки социальной информации;

- изучение структур коллективов предприятия;

- изучение работника с позиции личностно-ориентированного подхода;

- неэкономического (морально – психологического) стимулирования персонала.

Это способствует формированию негативного СПК в коллективе и динамике выявленных проблем:

а) управление карьерой руководителя;

б) использование социально-технологических методов управления персоналом.

Среди основных причин можно выделить:

1. Роль отдела кадров сводится к учету персонала, он не является органом планирования и координации программ развития человеческих ресурсов.

2. Слабые знания и навыки менеджмента по вопросам социального планирования и использования социально-психологических методов управления персоналом.

Таким образом, существующая система управления персоналом на МП «Тепловые сети» позволяет удовлетворить базовые потребности персонала, обеспечивает стабильность решения стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.

Реализация данной задачи возможна при условии, если менеджмент рассматривает предприятие с позиции социально-технической системы и развивает социально - психологическую составляющую.

В данной работе в целях совершенствования СПК коллектива предложено сосредоточить усилия на разработке и использовании следующих направлений.

1. Разработка политики управления персоналом МП «Тепловые сети» ориентированной не на техническую, а на социальную составляющую:

- готовность действовать в интересах предприятия;

- признание корпоративных норм и требований;

- вознаграждение за заслуги;

- развитие коммуникаций;

- знание персоналом целей, задач, общей стратегии предприятия;

- равенство всех перед нормами;

- поддержание и вознаграждение самостоятельности, инициативы.

2. Создание системы управления карьерой руководителями (работниками АУП) предприятия, которая позволит:

- иметь "портрет" перспективных руководителей;

- стимулировать руководителей по средствам возможности карьерного роста;

- иметь резерв работников АУП;

- формировать команду руководителей на основе корпоративной культуры;

- сократить время "вхождения руководителя в должность";

- реализовывать корпоративную политику выдвижения собственных кадров;

- система оценки и отбора "страхует" от некомпетентных работников;

- при назначении используется комплексный подход в оценке: профессионализм, позиция в коллективе, собственная оценка, что позволяет получить компетентного и "социального" руководителя, оптимиста, который верит в свои силы и человеческий ресурс команды;

- предлагаемые способы оценки результатов деятельности системы управления карьерой позволяет оценить ее эффективность и скорректировать работу.

3. Одна из основных проблем менеджмента  - отсутствие социальной информации о неформальных структурах коллективов предприятия. Предложенная методика позволяет:

- иметь программу исследования СПДК;

- показатели, подлежащие анализу;

- определить цели и ценности персонала, их коррекцию внутри группы и целями предприятия;

- определить лидеров неформальных групп их позиции, отношения с формальными руководителями;

- позиции членов коллектива в группе, их статус и ролевые функции.

Полученные результаты позволяют определить ведущее звено в коллективе, его позиции, способы взаимодействия и влияния. Взаимодействие формальных и неформальных структур обеспечит эффективное развитие коллектива в целом и решения им производственных задач.

4. Без реорганизации и изменений функционала отдела кадров менеджмент сталкивается с проблемами:

- обеспечения методической базы;

- отсутствия профессионального консультирования по вопросам управления персоналом;

- отсутствия базы данных и информации, обеспечивающих принятие решений по предприятию как социально-технической системы.

Данные рекомендации объективны, реальны не требуют значительных экономических затрат, так как их внедрение зависит от реорганизации отдела кадров и разработок директора по социальным вопросам данной программы действий, ожидаемый эффект социального характера - формирование социально ориентированной корпоративной культуры, позволяющей в дальнейшем обеспечивать производственные цели:

- качество работ;

- своевременность;

- надежность;

- инициативность и рационализаторство.

 

Библиографический список

1.      Балковская Т.З., Голикова И.В. Социально – психологические и организационные основы управления персоналом. Ч.1. Социология труда: Учеб. пособие. Хабаровск. ХГАЭП, 1997. 

2.      Бойко В.В., Ковалев А.Г. Социально – психологический климат коллектива и личность. – М.: Мысль, 1983. – 207 с.

3.      Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М.: Дело, 1991. –205 с.

4.      Ваше преуспевание в ваших руках. -М.: Республика, 1992. –177 с.

5.      Грачев М. Капиталистическое управление, уроки 80. -М.: Экономика, 1991. –366 с.

6.      Грачев М. Суперкадры. -М.: Дело, 1993. –231 с.

7.      Друкер П. Менеджерская организация // Директор. –1996 -№ 8,9. –С. 3-15.

8.      Кричевский Р. Если вы руководитель. -М.: Дело, 1991. –174 с.

9.      Козлова А. Организация управления промышленным предприятием. -М.: Экономика, 1981. –372 с.

10. Курс для высшего управленческого персонала, Под ред. Терещенко. -М.: Экономика 1971. –288 с.

11. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. -М.: Экономика, 1989. –226 с.

12. Кузьмин Е., Волков Н. Руководитель и коллектив. -М.: Экономика, 1989. –395 с.

13. Методики социально – психологической диагностики личности и группы // АН СССО. Институт психологии. – М.: Наука, 1990. – 216 с.

14. Неймер Ю.Л. Социально – психологический климат коллектива предприятия // СОЦИС. 1990.- № 11.

15. Парыгин Б.Д, Основы социально – психологической теории. –М.: Наука, 1971. – 186 с.

16. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М.: Экономика, 1986. –216 с.

17. Подполек Я. Практические вопросы психологии управления. -М.: В/Ш, 1987. –377 с.

18. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. психология управления: Учеб. пособие. – Ростов –на – Дону: Феникс, 1997.

19. Свеницкий А. Социальная психология управления. -Л.: 1986. –315 с.

20. Социальная психология: Хрестоматия \ Под ред. Е.П. Белинской. М.: Аспект Пресс, 1999. – 475 с.

21. Социально – психологический климат коллектива: Теория и методы изучения. М.: Наука, 1979 г. – 176 с.

22. Степкин Ю.Авторитет руководителя. -Л. 1982. –330 с.

23. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Учеб. пособие. 2 – е изд.- Ростов – на – Дону: Феникс. 1997 г.

24. Страков С. Шведская модель управления // Управление персоналом. –1997. -№6. –С. 16-22.

25. Старобинский Э. Как управлять персоналом. -М.: Бизнес школа, 1998. –С. 4-11.

26. Таранов П. Золотая книга руководителя. -М.: "SН", 1996. –126 с.

27. Терещенко К. Социально-психологические аспекты руководства. -К., 1973.

28. Толмачев Н.Г. Хурс М.Н. Социально – психологический климат трудового коллектива: условия формирования и возможности регулирования.- Минск: Изд- во Белорусского филиала НИИ труда СССР, 1990. – 218 с.

29. Управление - наука и искусство. -М.: Республика, 1991. –281 с.

30. Хоскинг А.  Курс предпринимательства. -М.: Отношения, 1993. –218 с.

31. Хекхаузен Х.  Мотивация и деятельность. -М.: ВШ, 1986. –388 с.

32. Шанхалов Ф. Американский менеджмент. -М.: Наука, 1993. –319 с.

33. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. -М.: "ИС", 1996. –274 с.

34. Шепель В.М. Управленческая психология. – М.: Экономика, 1984. – 248 с.

35. Шмунк И.Я., Топильский А.И. Задачи социального развития трудового коллектива в условиях перехода к рынку. – М.: Высшая школа, 1991. – 216 с.

36. Эртов В. Управление персоналом предприятия в современных условиях // РЭЖ. –1997. -№6. -С. 18-25.

37. Юшкевич С. Современные методы управления персоналом // Директор. –1995. -№6. –С. 7-14.

38. Яхнович С. Культура и управление персоналом // Кадры. –1993. -№9. –С. 22- 27.
Реклама
Реклама
Банк дипломов
Банк дипломов для всех, кто собирается защитить дипломную работу. Только самые лучшие дипломные работы.
Более 300 работ научно-исследовательского характера на различные темы и разные области знаний.
Тексты представленных дипломных работ так же подойдут для написания курсовых и рефератов.
Реклама
кондитерская Славишна
(торт преподавателям ВУЗа - символ настоящего студенческого праздника)
Скачать диплом
Реклама
Материалы




Дипломы - более 300 дипломов по различным специальностям - только лучшие дипломные работы