Дипломные работы

Разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы

Введение

Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что вознаграждение играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы. Следовательно, система вознаграждения выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.

Вознаграждение персонала – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

1.      Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

2.      Способствовала мотивации персонала;

3.      Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Сегодня, когда произошли коренные изменения в экономике России: изменилась форма собственности, имеют место проблемы такого рода, как обеспеченность предприятия ресурсами, конкурентоспособность продукции, кардинальные изменения невозможны без решения вопросов управления персоналом. Именно для российских предприятий остро стоит проблема создания эффективной стимулирующей системы вознаграждения в условиях ограниченности средств и необходимости достижения максимальных конечных результатов деятельности, то есть рентабельности производства.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем вознаграждения, используемых на российских предприятиях в современных экономических условиях.

Целью работы является разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы.

Для достижения цели требуется выполнить следующие задачи:

- во-первых, дать характеристику подходов к построению систем вознаграждения, показать связь вознаграждения и мотивации персонала, изучить составляющие элементы системы вознаграждения, определить место оплаты труда в системе вознаграждения;

- во-вторых,  проанализировать систему  вознаграждения производственного персонала фирмы с учетом фактора справедливости в системе вознаграждения, разработать теоретическую модель процедуры материального вознаграждения персонала с учетом фактора справедливости;

- в–третьих, дать характеристику деятельности  группы компаний «Звезда», проанализировать удовлетворенность системой вознаграждения персонала относительно фактора справедливости, показать на конкретном примере расчет оценочного показателя.

Основными методами при исследовании данной темы являются:

1. Исследование литературы таких авторов как Десслер Г., Шекшня С.В., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Веснин В.Р., Ч. Фартелл, Е.Маслов, Джон В. Ньюстром, К Дэвис., Ф.Лютенс, В.Щукин,  Крашенинникова М.С.

2. Изучение документов предприятия, определяющих использование системы вознаграждения, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием.

3. Опрос работников и руководителей.

 

1. Характеристика подходов к построению систем вознаграждения

1.1 Связь вознаграждения и мотивации

          Мотивация – один из важнейших процессов для понимания поведения наряду с такими понятиями как восприятие, личность, установка, научение. Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения. Она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же – это гипотетический конструкт, который используют, чтобы использовать объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением. Фактически, признавая «центральную роль мотивации», современные теоретики организационного поведения «считают, что в этой области важно еще раз подчеркнуть значение поведения».

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1.Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психическое равновесие. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. Побуждения или мотивы возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3.Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Рис.1

 



 

Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, - это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того, чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.

В этой связи не случайно возрастает интерес коммерческих структур к технологиям, позволяющим решать нестандартные задачи. Данный интерес обусловлен тем, что рано или поздно используемые в большинстве организаций «простые» и «среднетемпературные» решения в вопросах мотивации входят в противоречие не столько с задачами развития бизнеса, но также с качеством и эффективностью исполнения предписанных функций. Традиционный российский подход – «твердый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в дополнительный оклад, конечно же, абсолютно не является стимулом к повышению эффективности. Это скорее рецидив, стереотип поведения, сформировавшегося у руководителей в советские времена. Многие из них не понимают, что переплачивать сотрудникам не менее вредно, чем недоплачивать. Это крайне опасно для бизнеса. К сожалению, многие владельцы бизнеса и руководители не знают, как правильно построить систему оплаты и стимулирования труда с учетом специфики их организации, задач и функций каждого из сотрудников, задач развития бизнеса в целом и текущих возможностей организации[8].

 Анализ современного отечественного и зарубежного опыта создания систем мотивации персонала, показывает, что - это всегда разные варианты создания целостной и универсальной концепции фирменной (корпоративной) системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Разрабатываемая в бакалаврской работе концепция системы  должна предусматривает не только повышение результативности индивидуальной работы сотрудников, но и должна  обеспечивать создание предпосылок к формированию корпоративной культуры и корпоративной ответственности за общий результат посредством использования «измеряемых» и «не измеряемых» критериев оценки деятельности персонала и других компонент системы оплаты и стимулирования.

Корпоративность системы должна обеспечиваться также тем, что она должна способствовать развитию компании как целостной структуры.

Используемой концепцией корпоративной системы должна ставиться и реализовываться следующая задача: система мотивации, оплаты и стимулирования труда должна способствовать разрешению «проблемного поля» компании. Это действительно исключительно важно, так как в абсолютном большинстве российских предприятий система оплаты и стимулирования существует сама по себе, а жизнедеятельность и развитие компании сами по себе.

По нашему мнению целостность корпоративной системы оплаты будет обеспечиваться  тем, что в ходе ее разработки и внедрения в практику должен использоться целый комплекс мер, способствующих повышению заинтересованности персонала в делах компании, развитию групповой динамики, вдохновлению персонала и отдельных «ключевых» сотрудников. В частности, эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала возрастает, если, по крайней мере, члены управленческой команды имеют возможность высказаться и повлиять на видение, миссию, перспективы развития и судьбу организации.

 Предполагаемая корпоративная система универсальна, так как:

     1.  Используется компонентная система оплаты и стимулирования труда персонала. Это обеспечивает возможность гибкого применения тех или иных методов и компонент для решения проблем и задач организаций различного назначения, стимулирования тех или иных специалистов с учетом характера выполняемых ими функций.

     2.Система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные профессиональные, личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес- процесса. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из сотрудников организации. Кроме того, на основе «матрицы ожиданий руководителя» появляется реальная возможность стимулировать профессиональный рост и качество работы практически любого сотрудника.

   3.Система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждой из компонент и результатов работы труда: индивидуальных, подразделения либо фирмы в зависимости от ситуации в организации. Кроме этого появляется возможность моделировать общий фонд оплаты труда компании в зависимости от сценариев  развития бизнеса: «пессимистичного», «оптимального» или «оптимистичного». Это обеспечивает хорошую экономическую защищенность бизнеса в ситуациях форс-мажора, либо когда рыночные тенденции не столь благоприятны для развития бизнеса, то есть в условиях «пессимистичного» сценария. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и учета профессионализма сотрудников, снизить риск переплаты нерадивым сотрудникам либо недоплаты наиболее ценным из них и многое другое.

    4.Система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделения или фирмы в целом с учетом вклада каждого сотрудника.

    5.Система дает возможность разделить такие важные понятия, как учредительство и работа учредителей в качестве руководителей, менеджеров и сотрудников. Имеется возможность установить зависимость и стимулировать работу «ключевых» специалистов такой эффективной формой мотивации, как участие в прибыли компаний.

Корпоративная система впервые позволяет сформулировать критерии оценки любого из сотрудников. Однако организаторам системы мотивации в компаниях необходимо для этого приобрести определенные навыки подобного проектирования.

Корпоративная система может и должна настраиваться таким образом, чтобы сотрудники компании находились в некотором «конструктивном напряжении» заставляющем их думать об уровне оплаты, и, соответственно, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом.

Корпоративная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Она предоставляет возможность задействовать как «мягкие», «жесткие», так и «воспитательные» формы воздействия на персонал.          

Используемая в работе концепция корпоративной системы оплаты и стимулирования труда персонала уникальна тем, что на ее основе можно создать оригинальную и неповторимую систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес- процесса, а также управленческую (проблемную) ситуацию в компании.

Корпоративная система позволяет организовать регулярный мониторинг оценки деятельности любого сотрудника, если это необходимо. Предполагаемая концепция и модель является одним из методов индивидуальной работы с сотрудниками, методом их развития, и то же время одним из инструментов оперативного руководства персоналом.

Еще одним неоспоримым преимуществом системы является ее гибкость, «настраиваемость» под новые условия деятельности и задачи организации. Моделирование и внедрение корпоративной системы показывает насколько экономически выгодно «оптимально» оплачивать труд руководителей и специалистов, не занижая планку должностного оклада. «Лжеэкономия» и приводит к текучке и к невозможности приглашать специалистов, способных реально вынести бизнес на новый уровень.

Корпоративная система в равной степени актуальна и для владельцев бизнеса, и для руководителей подразделений, и для персонала. Она позволяет создать обоснованную компенсационную политику фирмы, согласовать интересы сторон, правила экономических взаимоотношений участников бизнеса, снижающие риск ошибки, отказ от этих правил и многое другое. Важно изначально заложить такие основы экономических взаимоотношений между владельцами бизнеса и персоналом, которые по возможности исключали бы  необходимость изменений условий контракта между сотрудником и организацией.

Предполагаемая концепция позволит практически любому владельцу или руководителю бизнеса получить ответ на вопрос: как создать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала [10].

 

1.2. Организационная система вознаграждений

Вознаграждение – это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе.

Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны. Эти схемы определяются национальными традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими другими особенностями. Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования – четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последнее – свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть не полными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.

Описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его собственный «рейтинг».

       Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. 

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждения стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технологии, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.

При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль. Однако последние годы, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще – недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.( Рис.2)

 

1.2 .1. Денежное вознаграждение

   Несмотря на проявившуюся в последние тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей.

   Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Несмотря на то, что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных доказательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напряженно. Вот некоторые факты-подтверждения.

Три четверти женщин, имеющих детей, помимо выполнения своих домашних обязанностей еще и работают по найму.

В двух третях семей работают двое или более членов, чтобы покрыть расходы на жизнь. Кроме того, имеется множество примеров, когда компании для повышения эффективности труда своих работников используют денежные вознаграждения [8].

Вышеизложенное показывает, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.

Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором.

В материальном плане деньги рассматриваются  как средство приобретения еды, жилища, одежды. В то же время помимо экономической, материальной  значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления  для повышения результативности деятельности..

 

1.2.2. Нематериальное вознаграждение

В Таблице 1 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения. Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.

            Социальное  вознаграждение

      Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пересыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.

 

1.2.3. Обратная связь как вид вознаграждения

          Бесспорно, что несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современных организациях, отдельные работники по прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявлена сложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной. Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась

Таблица1

Категории нефинансовых вознаграждений.

 

Вознаграждение потреблением

Вознаграждение пользованием

Видимые и публичные вознаграждения

Подарки

Социальное вознаграждение

Проектирование рабочего места

Обеспечение продуктами для перерыва на кофе

Дополнительное оборудование в офисе

Офис с окном

Ранний уход в работы (с сохранением полной оплаты)

Дружественные приветствия

Предоставление работы с большей ответственностью

Бесплатные обеды

Настенные таблички

Репродуктор с музыкальной программой

Акции

Неформальное признание

Ротация рабочих мест

Продуктовые заказы

Предоставление служебного автомобиля

Переоборудование рабочего места

Опцион на покупку акций

Официальное признание достижений

Специальное назначение

Окорок на пасху

Часы

Книги компании

Пропуска в кино

Просьба высказывать мнение

Обучение смежной специальности

Индюшка на Рождество

Награды            Похвалы

Отдельный кабинет

Обмен марками

Просьба дать совет

Повышение квалификации

Семейные обеды за счет компании

Дарение запонок, зажимов для галстуков

Приглашение в качестве выступающего или лектора

Оплата страховки

Похвала по поводу успехов в работе

Предоставление свободного графика работы

Пикники, устраиваемые компанией

Приборы и мебель для дома

Участие в обсуждениях книжного клуба

Ужин и театральные билеты

Признание в печатном органе компании

Гибкий рабочий график

Вечеринки "а-ля фуршет" после работы

Инструменты для

 Дома

Поездки в период отпуска

Похлопывание по спинке

Гибкий график перерывов

 

Садовые инстру-

Менты

Купоны на приобретение товаров в местных магазинах

Улыбка

Разделение труда

 

Одежда

 

 

Словесное или невербальное признание или похвала

Участие в принятии решений

 

Клубные привилегии

 

 

 

Работа в команде.

 

Пользование домом отдыха компании

 

 

 

 

 

Пользование центром обслуживания компании

 

 

 

 

      

Использование оборудования компании для реализации собственных проектов.

 

 

 

 

 

наименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником.

 

1.3.Место оплаты труда в системе вознаграждения

            Проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия и сейчас остается злободневной. Сегодняшнее положение вещей опровергло представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению сильной трудовой мотивации. Оно оказалось не соответствующим современной хозяйственной реальности.

      Стимулы высокого качества и производительности надо искать не за пределами производства, а внутри него. Рынок обеспечивает обмен товаров на деньги, и наоборот. Однако он не обеспечивает обмена реальным опытом. На рынке можно купить конкурентноспособный товар, но купить на рынке конкурентноспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным и зарубежным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощерения труда.

     На первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

      Для подавляющего большинства людей заработная плата является основным источником дохода. Именно от ее величины зависит уровень жизни населения любой страны. Поэтому вопросы, связанные с заработной платой (ее величиной, формой начисления и выплаты и др.), являются одними из наиболее актуальных как для работников, так и для работодателей.

Рассматривая проблемы оплаты труда, даже неискушенный в этом занятии человек может заметить, что одно только определение размера заработной платы может вызвать значительные затруднения у всех участников трудовых взаимоотношений: работник всегда желает иметь как можно более высокий уровень дохода, тогда как работодатель стремиться сократить свои издержки.

      В макроэкономическом плане эта проблема выглядит следующим образом: реальная покупательная способность населения зависит, помимо всего прочего, от номинальной величины заработной платы и от уровня цен на потребительские товары. Но в целом для экономики страны эти величины имеют определенную корреляционную зависимость: когда какое-либо предприятие или организация повышает реальную (относительно уровня инфляции) заработную плату своим работникам, то соответственно увеличивается себестоимость выпускаемой продукции (притом, что величина других издержек не меняется), а это приводит к росту цены. Причем цена, как правило, увеличивается на большую величину, чем рост заработной платы, который вызвал это увеличение. В масштабе страны это приводит к тому, что цены повышаются на большую величину, чем доходы. В итоге реальная покупательная способность населения либо остается такой же, либо снижается.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятиями, является задача разработки и внедрения наиболее эффективных форм и систем оплаты труда, т.е. поиск наиболее рационального вида организации заработной платы.

В современной экономической теории заработная плата определяется как цена, выплачиваемая за использование труда.    

Заработная плата - это доля труда работников в общественном продукте, выраженная в денежной форме. Оплата труда представляет собой совокупность средств, выплаченных работникам, как состоящим, так и не состоящим в списочном составе предприятия, в денежной форме за отработанное время (выполненную работу), за неотработанное время, единовременные поощрительные выплаты на жилье, питание, топливо, оплачиваемые в порядке, установленном действующим законодательством. Определение заработной платы, данное в Трудовом кодексе РФ ст.129 выглядит следующим образом: -«заработная плата-вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы , а также выплат компенсационного и стимулирующего характера.»

Заработную плату можно рассматривать в экономическом и в правовом смысле. Экономический аспект оплаты труда представляет собой превращенную форму стоимости рабочей силы, иначе говоря, цену. Но в условиях рыночной и нерыночной экономики способы определения данной цены отличаются. Если господствует один собственник (в условиях нерыночной экономики),- он является единственным субъектом нормирования заработной платы. В данном случае размер заработной платы большей частью зависит от усмотрения собственника средств производства, хотя и связан с качеством и результатами.

При рыночной экономике формирование содержания категории "заработная плата" происходит непосредственно на рынке труда при встрече двух собственников - собственника рабочей силы (способности к труду) и собственника средств производства, необходимых для реализации способности к труду. Возникающие между данными субъектами отношения - это отношения трудового найма, представляющие собой предоставление гражданином своей рабочей силы в обмен на определенную денежную сумму и другие социальные и материальные блага. Величину этой денежной суммы определяет стоимость рабочей силы, существующая до начала определенного производственного процесса, а стоимость рабочей силы определяет объем обеспечивающих ее полноценное воспроизводство жизненных благ. Таким образом, заработная плата - это денежная форма стоимости рабочей силы, т.е. цена рабочей силы.

Также согласно статье № 132 «Оплата по труду» Трудового кодекса РФ -заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количество и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты труда.

Как правовая категория заработная плата раскрывает определенные права и обязанности субъектов трудового договора по поводу оплаты труда - с этой стороны она является, в первую очередь, одним из условий найма, которые определяются соглашением между участниками трудового правоотношения и в силу этого обязательны для применения. Субъектами данных правоотношений являются: работодатель с одной стороны и  работник с другой стороны.

             Также необходимо отметить тот факт, что стороны трудового договора заранее определяют величину заработной платы в денежном выражении. Здесь стороны действуют в собственных интересах, но имеются определенные ограничения в законодательстве, договоре и т.п.

 

1.4.Современные системы оплаты труда

   В соответствии  со ст. 135 «Установление заработной платой». Системы  заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются:

·        работниками организаций, финансируемых из бюджета соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

·        работниками организаций со смешанным финансированием( бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности)- законами и иными  нормативными актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций

·        работниками других организаций –коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.

Безусловно, каждый работодатель сталкивается с проблемой организации оплаты труда, которая предполагает:

·        определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

·        разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

·        выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников предприятия;

·        обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника — его способность выполнять работу определенной сложности.

Уровень квалификации работника определяется тремя факторами:

·        общим образованием;

·        специальной (профессионально) подготовкой

·        производственным опытом (стажем практической работы).

 Более квалифицированный работник должен получать больше, чем неквалифицированный. Количество труда определяется продолжительностью рабочего дня, который обычно устанавливается в законодательном порядке. Более продолжительная работа должна и выше оплачиваться. Уровень заработной платы должен быть таким, чтобы работник мог содержать себя и свою семью. Необоснованно низкая заработная плата вынуждает работника искать другого работодателя или другие источники дохода.

Расходы на заработную плату включаются в себестоимость производимого продукта, поэтому необоснованное увеличение этих расходов приводит к необоснованному росту цены, что уменьшает возможность маневра в конкурентной борьбе и, в конечном счете, снижает получаемые работодателем прибыли. Работодатель должен добиваться того, чтобы заработная плата стимулировала работника к достижению наивысших показателей в труде. От того, как работает трудовой коллектив, зависит процветание предприятия.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей — одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части (обычно она составляет треть заработка) можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий, выполнение работ по планированию, контролю, управлению прямо на рабочем месте (так называемое вертикальное совмещение).

Привлекать, удерживать или стимулировать работников можно не только деньгами. Часть заработной платы может быть выдана в "натуральном виде" или компенсироваться косвенными выплатами. Получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, частично используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

    Существуют две основные формы заработной платы — повременная и сдельная (поштучная). Использование той или иной формы зависит от конкретных условий производства. В каждом конкретном случае должна применяться та из форм, которая в наибольшей степени соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.

         Повременная  форма заработной платы.

При повременной заработной плате работник получает денежное или иное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени. Определяется заработная плата путем умножения тарифной ставки на фактически отработанное время (в часах).

Тарифная ставка — это абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу рабочего времени. Исходной является минимальная тарифная ставка, или тарифная ставка первого разряда. Чтобы применять единообразные ставки к рабочим разной квалификации, используются тарифные сетки. В них представлено определенное число разрядов и соответствующих коэффициентов. Тарифный коэффициент низшего разряда принимается за единицу. Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки первого разряда. Ранее тарифная система была основной частью государственного нормирования оплаты труда; она разрабатывалась и утверждалась централизованно. Все ее элементы (Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих - ЕКТС; тарифные ставки; схемы должностных окладов; Квалификационный справочник должностей служащих; надбавки и доплаты к должностным окладам и тарифным ставкам) утверждались на государственном уровне. Однако это так называемое единство в оплате труда работников одинаковой квалификации на практике зачастую оборачивалось "уравниловкой".

Децентрализация правового регулирования заработной платы продолжалась в течение длительного времени. Лишь после вступления в силу Закона о предприятиях тарифная система была переведена в сферу локального регулирования.

Итак, тариф представляет собой исходный, заранее установленный размер заработной платы за единицу рабочего времени (час, день, месяц) при выполнении нормы труда, а тарифная система - это совокупность норм, включающая тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки (часовые, дневные, месячные), нормы выработки (нормы времени, нормы обслуживания, нормированное задание), схемы должностных окладов (штатное расписание).

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации исполнителя.

 Требуемая квалификация при выполнении той или иной работы определяется разрядом. Размер оплаты труда рабочего возрастает по мере повышения разряда выполняемой им работы. Более высокий разряд соответствует работе большей сложности. Устав предприятия, коллективный договор либо другой локальный акт определяет порядок тарификации рабочих. В связи с возможным несовпадением требований разных предприятий, последние имеют право провести тарификацию любого рабочего, в том числе и имеющего квалификационный разряд, который был ему присвоен на другом предприятии.

Тарифная ставка представляет собой размер оплаты за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени (час, день, месяц). Тарифная ставка - это главная и относительно постоянная часть заработной платы, от нее ведутся расчеты по определению размера надбавок, премий, доплат и иных выплат.

Размеры тарифных ставок варьируют в зависимости от квалификации рабочих и сложности выполняемых работ, и иных факторов, которые имеют значение для конкретного предприятия.

Тарифная сетка представляет собой таблицы с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого, низшего разряда. Она определяет соотношение в заработной плате рабочих в зависимости от их квалификации и сложности выполняемых работ.

     Тарифные сетки имеют следующие параметры: число разрядов; диапазон сетки (соотношение тарифных коэффициентов крайних ее разрядов);  межразрядные отношения (соотношения соседних разрядов). Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента, который указывается в тарифной сетке для каждого разряда. Тарифная ставка первого разряда применяется для оплаты простейших видов труда, не требующих какой-либо квалификации работника.

В настоящее время в основном применяются шестиразрядные тарифные сетки, дифференцируемые в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусматриваются тарифные ставки для оплаты работ сдельщиков и повременщиков. В качестве примера можно рассмотреть Единую тарифную сетку (ЕТС) по оплате труда работников бюджетной сферы. Единая тарифная сетка состоит из 18 разрядов. Первые восемь разрядов применяются для оплаты труда рабочих, занятых в системе социальной защиты населения, сферах здравоохранения, образования, культуры, науки и других учреждений, предприятий и организаций, находящихся на бюджетном финансировании. При этом руководители бюджетных предприятий вправе устанавливать рабочим, выполняющим важные и ответственные работы, оклады, тарифицируемые по 9-му и 10-му разрядам ЕТС. Перечни таких работ утверждаются министерствами и ведомствами РФ. Труд рабочих, занятых на особо важных и ответственных работах, перечень которых устанавливается Министерством труда РФ, оплачивается по тарифным ставкам, предусмотренным для 11-го и 12-го разрядов ЕТС. Для оплаты труда служащих применяются разряды со 2-го по 18-й.

Каждому разряду соответствует тарифный коэффициент. При умножении соответствующего тарифного коэффициента на ставку (оклад) первого разряда, которая является базовой и устанавливается Правительством РФ, определяют заработную плату по тому или иному разряду. Размер тарифной ставки первого разряда периодически пересматривается в соответствии с ростом потребительских цен и изменением минимального размера оплаты труда, что влечет за собой одновременное повышение окладов (ставок) по всем другим разрядам ЕТС.  Диапазон ЕТС в настоящее время составляет 10,07. Это значит, что оклад (ставка) самого высокого (18-го) разряда в 10,07 раз выше оклада (ставки) самого низкого (1-го) разряда. Таблица 2.

Таблица 2

Единая тарифная сетка

 

Разряды оплаты  труда

Тарифные коэффициенты

Разряды оплаты труда

Тарифные коэффициенты

1

1

10

3,99

2

1,3

11

4,51

3

1,69

12

5,1

4

1,91

13

5,76

5

2,16

14

6,51

6

2,44

15

7,36

7

2,76

16

8,17

8

3,12

17

9,07

9

3,53

18

10,07

 

Ставки и оклады устанавливаются по результатам аттестации и тарификации каждого работника.

Чтобы разряды присваивались не произвольно, а по определенным критериям, разработаны тарифно-квалификационные требования и продолжает действовать Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов, служащих.

ЕТС может быть рекомендована негосударственным предприятиям в качестве основной. Что касается предприятий внебюджетной сферы, то они могут самостоятельно, в зависимости от своего финансового положения и возможностей, разработать тарифную

сетку, определить число ее разрядов, размер прогрессивного абсолютного и относительного возрастания тарифных коэффициентов внутри сетки.

Ст.145 ТК РФ предусмотрено, что труд руководителей, их заместителей  и главных бухгалтеров оплачивается по соглашению сторон трудового договора.

Повременная заработная плата имеет две системы — простую повременную и повременно-премиальную.

 

1.5. Минимальный размер оплаты труда

Максимальный размер оплаты труда не ограничивается. При этом месячная оплата труда работника, полностью отработавшего норму рабочего времени, определенную на этот период, и выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда), не может быть ниже установленного законодательством минимального размера оплаты труда. Минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории РФ федеральный законом и не может быть ниже прожиточного минимума трудоспособного человека. В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормы, за работу в особых климатических условиях и на территории, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты. Порядок расчета прожиточного минимума и его величина устанавливается федеральным законом(ст133)[14].

Каждый работодатель сталкивается с проблемой организации оплаты труда, которая предполагает:

·        определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

·        разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

·        выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников предприятия;

·        обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника — его способность выполнять работу определенной сложности.

Уровень квалификации работника определяется тремя факторами:

·        общим образованием;

·        специальной (профессионально) подготовкой

·        производственным опытом (стажем практической работы).

   Более квалифицированный работник должен получать больше, чем неквалифицированный. Количество труда определяется продолжительностью рабочего дня, который обычно устанавливается в законодательном порядке. Более продолжительная работа должна и выше оплачиваться. Уровень заработной платы должен быть таким, чтобы работник мог содержать себя и свою семью. Необоснованно низкая заработная плата вынуждает работника искать другого работодателя или другие источники дохода.

Расходы на заработную плату включаются в себестоимость производимого продукта, поэтому необоснованное увеличение этих расходов приводит к необоснованному росту цены, что уменьшает возможность маневра в конкурентной борьбе и, в конечном счете, снижает получаемые работодателем прибыли. Работодатель должен добиваться того, чтобы заработная плата стимулировала работника к достижению наивысших показателей в труде. От того, как работает трудовой коллектив, зависит процветание предприятия.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей — одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части (обычно она составляет треть заработка) можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий, выполнение работ по планированию, контролю, управлению прямо на рабочем месте (так называемое вертикальное совмещение).

Привлекать, удерживать или стимулировать работников можно не только деньгами. Часть заработной платы может быть выдана в "натуральном виде" или компенсироваться косвенными выплатами. Получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, частично используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере оплаты труда.

Время диктует необходимость такой системы оплаты, которая формировала бы мощные стимулы развития труда и производства. Работник крайне заинтересован даже в небольшом повышении зарплаты. Работодатель же не торопиться повышать ее, экономя на оплате труда.

Одна из самых серьезных проблем в этой области – отсутствие жесткой зависимости величины оплаты труда от реальных усилий данного работника, а также от результатов его труда. Живя практически в долг, прежде всего из-за необходимости ежемесячной выплаты ипотечного кредита за собственное жилье, западный работник старается трудиться с большей отдачей, чтобы не оказаться в рядах безработных даже на короткое время; он весьма заинтересован в более производительном труде в расчете на более высокую оплату.

У наших работников, в отличие от западных, при низкой зарплате стимулы к производительному труд крайне ослаблены, а то и вовсе отсутствуют: возникает стремление поменьше напрягаться на своем официальном рабочем месте и больше сил и времени оставить на дополнительные заработки.

С другой стороны, высокая зарплата в развитых странах вынуждает предприятия искать и находить резервы повышения производительности труда (механизировать труд, лучше его организовать и т.п.), в результате чего увеличиваются возможности для нового повышения зарплаты. А поскольку налогообложение доходов прогрессивное, государственный бюджет пополняется. Потому для развитых экономик характерно стремление повысить минимальную зарплату и тем самым добиться общего увеличения зарплаты.

В нашей стране картина иная: низкая зарплата на фоне сохранения на предприятиях и в организациях излишней численности работников и невысокая производительность труда препятствуют повышению эффективности производства и уровня жизни.

Совершенствование систем оплаты труда, поиск новых решений, глубокое изучение Западного, и особенно Японского опыта, может дать нам уже в ближайшем будущем рост заинтересованности работников к высокопроизводительному труду. При решении проблемы доведения минимальной заработной платы до уровня прожиточного минимума, возможно снятие проблемы социальной напряженности. А это, конечно же, в комплексе с решением ряда других проблем в экономике нашей страны, может явиться стимулом экономического роста в будущем.

Поэтому необходимо особое внимание правительства, экономистов, руководителей предприятий (не тех, которых устраивает “черный нал”), а которых действительно беспокоит будущее России, как великой державы, к вопросу постоянного совершенствования систем заработной платы. 

 

2. Разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы

2.1. Учет фактора справедливости в системе вознаграждения

2.1.1.Модель фактора справедливости

Понятие справедливости

Справедливость -    это одна из предельных “бытийных” ценностей.

 В структуре личности она является   метапотребностью. Рис.3

Рис.2

 



 

1 - границы организационного сообщества  с вкладами и отдачами которого осуществляется балансировка вкладов и отдач

В - вклад во взаимоотношения (То, что субъект вкладывает  во взаимоотношения)

О - отдача от взаимоотношений  (То, что субъект получает от взаимоотношений)

  Утверждение 1. Люди  обладают способностью оценивать свои Вклады и получаемую Отдачу во взаимоотношениях.

  Утверждение 2.  Люди оценивают свои взаимоотношения путем  сравнения: что они вкладывают и что получают взамен: сравнивают свои Вклады и Отдачи с тем, что другие люди вкладывают в отношения и получают взамен.

 Утверждение 3. Люди устанавливают границы организационного сообщества, с Вкладами и Отдачами субъектов которого осуществляется сравнение собственных Вкладов и Отдач (устанавливают границы системы).

Утверждение 4. У людей   в процессе взаимодействия возникают вполне определенные ощущения: недооценки, справедливой оценки, переоценки их Вкладов.

Утверждение 5. Неэквивалентность Вклада и Отдачи приводит к возникновению переживаний у человека.  Переоценка вызывает  чувство  вины,  недооценка  чувство обиды.

Утверждение 6. Действия человека,  испытывающего  чувство вины, обычно направлены на то,  чтобы загладить "свою вину".  

Утверждение 7.  Люди не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за  низкой Отдачи, стремятся восстановить равновесие.

Утверждение 8.  Люди обладают различной чувствительностью к Вкладам и Отдачам.

 -Есть те,  кто желает (считает нормой ) вкладывать больше чем получать (Альтруисты).

 -Есть те, кто желает (считает нормой) получать больше, чем вкладывать (Эгоисты).

 -Есть те кто  стремится к равновесию Вкладов и Отдач.

 -Есть те, кто  не признает  (не использует)  оценивание - действует иррационально.

Справедливость- это чувство, характеризующее своеобразное восприятие человеком действительности. Справедливость не существует независимо от человека.

Рис.3  Основные причины нарушения справедливости.

 



 

2.1.2. Регулирование справедливости во взаимоотношениях

      Поддержание (регулирование) справедливости во взаимоотношениях- это использование различных сил (Рис.4)

Рис.4 Основные каналы поддержания справедливости.

 



 

Суть управления посредством использования силы перспективы-  понять  новые факты и  чужое  восприятие одной и той же действительности (Вкладов и Отдач).

  Приемы:

 -    Изменить  восприятие,  выслушав жалобы другого или высказав свои.

 -    Сменить  перспективу,  используя равноправное общение.

 - Изменить восприятие ситуации партнером по общению,  используя приемы нерефлексивного слушания (“молчаливое слушание”). 

Суть управления  посредством использования силы позитивных ожиданий -   запрограммировать в сознании других людей нацеленность на успех.  Положительные ожидания участников взаимодействия влияют на поведение других людей:   они меняют их восприятие, помогают  бороться с негативными  чувствами,  которые они перенесли в данную ситуацию из предыдущего опыта деятельности.

    Принцип:  Человек, ожидающий успешного результата,  обычно его и получает.

 Суть управления посредством использования силы выбора цели. - использовать процесс формирования  целей в совместной  деятельности  для увеличения Отдач от взаимодействия конкретным субъектам.

  Принципы:

"Принцип выбора цели" - отдачу от выбора конкретной цели  люди  получают  еще  до  начала  действий по ее достижению.

Цели должны быть высокими, но достижимыми

  Суть управления посредством использования силы обратной связи - использование обратных связей в виде поощрений и наказаний в процессе взаимодействия.

Принцип:  Необходимо пользоваться системами правил поощрения и наказания.

 Правила  использования обратной связи (ОС) в виде поощрения:

ОС необходимо  осуществлять незамедлительно.

Помнить,  что восприятие другими ОС с  вашей стороны может находиться не на том уровне, как вам представляется.

Уловить момент (это искусство) положительных действий и сразу же сказать об этом - безотлагательно, а не  проводить поощрение регулярно во времени.

Поощрения должны быть конкретными, связанными с исполнением и направленными  на   усиление  конкретных  форм  поведения.

Поощрение должно быть искренним. Не искреннее поощрение хуже, чем его отсутствие.

      Правила использование обратной связи (ОС) в виде наказания:

Если наказание необходимо оно должно быть сразу же.    

Если наказание было достаточно уже в первый раз, то необходимость его повторного применения возникнет реже.    

Цель наказания - изменить поведение, а не личность человека.    

Не должно иметь значения, кто провинился. Наказываются все виновные

Нельзя наказывать,  не  давая понять   какое поведение было приемлемо в данной ситуации,  т.е.  не указывая на желаемое поведение.

 Таким образом, для того что бы обеспечить восприятие вознаграждений, как справедливых, необходимо использовать при разработки системы вознаграждения три этапа(вида) оценок совместной деятельности:

оценка совместной деятельности управленческого персонала

оценка сотрудниками

оценка экспертами (консультантами)

Если система разрабатывается самостоятельно , то в этом случае достаточно двух первых оценок . Для  оценки должны использоваться согласованная группа показателей. Эти показатели должны быть известны как управляющему, так и  производственному персоналу. Схема использования показателей  для оценки совместной деятельности представлена на Рис.5.

Рис.5 Показатели для оценки совместной деятельности.

 



 

2.2. Предлагаемая процедура материального вознаграждения

      В компаниях устанавливаются различные должностные уровни для основных категорий – рабочих и конторских служащих, инженерского персонала, управляющих – с соответствующей базовой оплатой труда. Агрегированная оценка должностных функций,

полученная на основе их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархии. Рассмотрим подробно процедуру определения этой агрегированной оценки для производственного персонала.

Описанию трудовых функций соответствует некоторый показатель,  не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющей ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе такого показателя работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.).

Как получить этот комплексный показатель?

Он складывается из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций. Выделяется несколько категорий вовлеченности (а, в, с, …) с численными коэффициентами. Математические вычисления очень просты, но позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда.

Приведем эти десять факторов с указанием категорий вовлеченности и диапазонов их коэффициентов.

1.Знания. Для выполнения тех или иных видов работ требуется разный объем профессиональных знаний и подготовки. В одних случаях предполагается умения работника выполнять элементарные операции, использовать простые измерительные инструменты и приборы, составлять стандартные отчеты и т.п. В других случаях, при сложных технологических процессах, например, в химических или электротехнических производствах, необходима дополнительная подготовка. Поэтому по данному фактору установлены категории A-D с соответствующими им коэффициентами 0-1,5.

2. Профессиональный опыт. Это реальный срок (без учета опыта работы на других рабочих местах), на протяжении которого работник должен изучить  и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и качественно их выполнять. Различным сроком от 2 до 48 месяцев – соответствуют категории A-G с коэффициентами 0-6,5.

3.Рассудительность. Это способность и потенциальная возможность принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе и в использовании ресурсов нестандартных ситуациях, не подкрепленных регламентами. Здесь установлены категории А-Е с коэффициентами 0-2,0.

4.Ручной труд. Физические усилия работников могут быть простыми, например, включение и выключение оборудования, или сложными, например, на сборочном конвейере, опять же при ремонте электронной техники. Здесь установлены категории А-Е с коэффициентом 0-1,2.

5.Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов в данном случае вводится дополнительная процедура расчета. В зависимости от размеров возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах установлены разные коэффициенты. Ответственность определяется как возможный уровень потерь (запасных частей и деталей, горючего, воды и т.п.), брака при выполнении  трудовых функций на протяжении рабочей смены. Менеджмент определяет и уровень ответственности, и подготовленность работника для предотвращения таких потерь. Минимальная категория присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго следующему регламентам. Максимальная – работнику, способному предотвращать нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в экстремальных ситуациях. Коэффициенты по категориям А-D дифференцированы в зависимости от степени ущерба.

6. Ответственность за инструменты и оборудование. В этом случае также вводится дополнительная процедура в зависимости от вероятности (низкой, средней, высокой) выхода оборудования из строя в течение рабочей смены. Категории А-D соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого износоустойчивого до сложного и требующего повышенного внимания. Для последней категории D устанавливаются коэффициенты, соответствующие вероятностям: 1,0; 1,5; 2,0.

7.Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением на протяжении рабочей смены, что однако не тождественно уровню квалификации. Установленным здесь категориям А-D соответствуют коэффициенты 0-1,5.

8. Физические усилия. Нагрузка в течение рабочей смены может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т.д. При этом принимается во внимание время, в течение которого эти усилия прилагаются, - 5-50% или выше 50% рабочей смены времени. Категории A-D с соответствующими коэффициентами для максимальной категории D устанавливаются коэффициенты в зависимости от времени – 1,4 и 2,8.

9. Условия труда. Каждой из категорий А-Е (коэффициенты 0-2,0) соответствует некое определение условий труда. Например, для категории С установлено следующее определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использования спецодежды и защитных средств. На работника попадают пыль, краска. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».

10. Вредность. Она рассматривается как риск травматизма или заболевания даже тогда, когда защитные средства используются правильно. В этом случае допускается возможность травм, что требует повышенной осторожности и внимания. Категориям А-D соответствуют оценки 0-1,5.

Суммарная оценка по всем факторам составляет от 0 до 20,4.

 Для служащих агрегированная оценка складывается аналогичным образом на основе  следующих факторов:

·        знания и профессиональная подготовка;

·        опыт (срок, после которого получены полные знания для качественного выполнения работы);

·        сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям ;

·        ответственность за возможные ошибки;

·        ответственность за сотрудничество и кооперацию с  другими сотрудниками;

·        ответственность за сохранение конфиденциальной информации;

·        условия труда.

Если работник осуществляет управленческие функции, то к названным выше добавляются:

·        вид управленческой работы;

·        масштабы управления, число подчиненных работников.

   Если работа связана с использованием одного или нескольких  иностранных языков, то и этот фактор принимается во внимание.

 Полученная в каждом случае суммарная  по  факторам оценка не привязана к узким профессиональным группам. Она позволяет ев единой шкале  сопоставлять труд  разных работников , в том числе на различных предприятиях . Более того, такие оценки не увязаны жестко с конкретной структурой, гибко используется в процессе организационного развития  и пересмотра содержания трудовых функций , обеспечивают уверенность работников в перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться  в зависимости  от технологической  и коммерческой конъюнктуры. В любом случае суммарная оценка  ставит полученное описание трудовых функций на  определенную степень корпоративной иерархии с соответствующей базовой оплатой.

       Следующий этап процедуры основан на тщательном изучении ситуации на рынке труда, на оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании «человеческих  ресурсы». Компания проводит регулярное «сканирование» уровней оплата по  труда по основным профессионально - должностным  группам у своих конкурентов. По каждой группе в диапазона 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты.

   Такой подход носит сугубо рыночный  характер. Корпорация свободна от обещаний, что базовая ставка будет стабильной или непременно будет расти. Она может  и снижаться  в зависимости от положения профессиональной группы на рынке, если спрос на данных специалистов упадет в результате экономической конъюнктуры, межстрановых изменений, технологических перестроек. Последнее обстоятельство

приведет к тому ,что оплата труда по данной группе будет относительно уменьшаться, и это заставит компанию предпринять меры к сокращению численности, расширению трудовых функций, перемене профессий и т.п.

  Сокращение базовых ставок  по «уровням ответственности» носит ступенчатый характер (рис.5).

Рисунок 5. Соотношение оплаты труда  работников разных категорий.

 



 

             На каждом уровне индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда.

  Индивидуальная ставка колеблется от 80 % до 120% базовой . Внутри этого

диапазона выделяется четыре «зона эффективности», показывающие соответствие трудовой деятельности описанию трудовых функций. R1, R2,R3, S. (Рисунок  6).

  R1 свидетельствует о том , что не выполняется одна или несколько главных позиций трудовых функций. Это возможно при отсутствии необходимой квалификации или опыта. R2 показывает, что в целом количественные и качественные ориентиры выполняются. Этот уровень больше всего  соответствует описанию трудовых функций. R3   относится к тем случаем, когда работник значительно преуспевает в выполнении своих заданий, а S вводится для исключительных случаев . Рисунок 6 иллюстрирует соотношение «зон эффективности».

      Рис.6  Диапазон изменения индивидуальной ставки работника.  

 



 

Отдельно реализуются программы «внутренних рынков труда» в отношении                 работников постоянных, временных, сезонных, работающих по индивидуальным контрактам и т.п.[ 8].

 

3. Равработка системы вознаграждения производственного персонала конкретной фирмы

            На основе  разработанной в разделе 2 процедуры в данном разделе осуществляется разработка  системы вознаграждений группы компаний “Звезда”.

 Проведены  анализ системы мотивации компаний.(Рис.7), показал, что удовлетворенность

системой вознаграждения находится на низком уровне:  1,7-1,8 по 6-ти бальной шкале.

Результатами проведенного опроса руководителей и опроса производственного персонала и сотрудников фирмы относительно фактора справедливости приведены в  Табл. 3,4.

 Опрос проводился для всех без исключения сотрудников фирмы.

 Таблица 3

Результаты опроса руководителей

 

 

 

Всегда

 

Часто

 

Время от времени

 

Редко

 

Никогда

Считают, что при разработке новшества в фирме представляется свобода , разработчик обеспечивается необходимыми ресурсами, оборудованием и поддержкой со стороны руководства

 

 

   16,7

 

 

  40,0

 

 

               16,7

 

 

   20,0

 

 

       3,3

Считают, что в фирме поддерживается стремление работников учиться и повышать квалификацию

 

    33,3

 

  26,7

 

               20,0

 

   13,3

 

      6,7

Считают, что в фирме обсуждение новшеств и обмен идеями проходит без «агрессии и страха за последствия»

 

     50 ,0

 

    30,0 

 

                13,3

 

    3,3

 

       -

Считают, что они дают знать (поощряют) своим подчиненным, когда видят, что те работают хорошо

 

      43,3

 

  26,7

 

                  20,0

 

    6,7

 

       -

 

 

 

 3.1   Характеристика деятельности компаний представлена на схемах 8-14

         Организационная  структура группы компаний «Звезда» представлена  на

         схемах       15,16.

Таблица  4.

Результаты опроса производственного персонала и сотрудников фирмы.

 

 

 

  Всегда

 

Часто

 

Время от  времени

 

Редко

 

Никогда

Считают, что при разработке новшества в фирме предоставляется необходимая свобода, разработчик обеспечивается необходимыми ресурсами, оборудованием и поддержкой со стороны руководства

 

9,5

 

 

15,9

 

 

          14,3

 

20,6

 

     23,8

Считают, что руководство поддерживает стремление работников фирмы учиться и повышать квалификацию

 

30,2

 

25,4

 

22,2

 

11,1

 

9,5

Считают, что в фирме обсуждение новшеств и обмен идеями проходит без «агрессии и страха за последствия »

 

25,4

 

34,9

 

14,3

 

12,7

 

11,1

Считают, что руководитель дает знать им, когда они работают хорошо

    17,5

11,1

28,6

20,6

20,6

 

Схема 8.

Оптовая торговля  материалами.

 



 

Потребители - корпоративные клиенты (посредники, осуществляющие мелкооптовую и розничную  торговлю), предприятия, осуществляющие производство швейных изделий, предприятия, потребляющие материалы в технологическом производстве.

Схема 9.

 

 



 

Схема 10.

 



 

Схема 11.

 



 

Схема 12. 

 



 

Схема 13.

 



 

Схема 14.

 



                 

Схема 15.

 



 

 Схема 16.

 



 

3.2. Система вознаграждения группы компаний «Звезда» 

Система  вознаграждения  компании состоит из двух частей:

1.      Системы материального  вознаграждения компании

2.      Системы социальных программ (дополнительного стимулирования сотрудников компании) .

Система материального  вознаграждения   персонала фирмы «Звезда».

      Система материального вознаграждения в своей основе имеет конкурентную рыночную природу, так как учитывает  состояние рынка труда, действия компаний-конкурентов и прямо увязывает трудовой вклад работника с оплатой труда.

В компании стратегия использования “человеческих ресурсов” предопределяет структуру должностей и оплату труда для персонала, занимающего данные должности.

Три этапа в настройке системы материального вознаграждения на реальные условия функционирования компании.

Этап 1. Четкое описание трудовых функций которые должны быть реализованы персоналом на конкретных рабочих местах для достижения текущих и стратегических целей компании.

Этап 2. Комплексная оценка уровня используемых (требующихся от работника) функциональных свойств (способностей) человека на  конкретном  трудовом месте для реализации трудовых функций.

Этап 3. Изучение ситуации на рынке труда и определение базовых ставок оплаты труда

Основные положения предлагаемой системы материального вознаграждения персонала компании.

Руководителями структурных подразделений и должностными лицами компании составляются или уточняются описания должностных функций, включающие распределение полномочий и ответственности между сотрудниками подразделения.

Полученный документ  согласовывается с отделом персонала и утверждается руководством компании.

Описание регулярно (1 раз в 6 месяцев) уточняется. При этом  учитываются:

профессиональный рост сотрудника;

изменение условий и задач деятельности сотрудника вследствие изменения внешней среды компании. 

Руководство компании устанавливает группы показателей для оценки трудовых функций, где  каждый показатель характеризует уровень использования определенных качеств работника при выполнении им своих должностных обязанностей.  Свои группы показателей  (таблицы 1-3) устанавливаются для следующих категорий работников:

·        производственный персонал (6 уровней должностей);

·        специалисты функциональных отделов (6 уровней должностей);

·        работники сбыта (6 уровней должностей).

Исходя из описания трудовых функций для конкретного рабочего места эксперты (непосредственный руководитель, руководство компании, специалист по персоналу) определяют  значения показателей для каждого рабочего места.

Комплексный показатель для оценки трудовых функций получается простым суммированием полученных оценок показателей.

Примечание: Возможно использование взвешенной суммы для расчета комплексного показателя. В этом случае весовые коэффициенты (больше 1.0) устанавливаются руководством компании совместно с непосредственным руководителем работника и  специалистом по управлению персоналом.

В зависимости от значения суммарного показателя определяется должностной уровень и устанавливается базовая ставка   для данной должности. Для этого используется таблица 4, где приведены соотношения между базовыми ставками различных должностных уровней.

При определении конкретного значения базовой оплаты (ставки) руководство компании  может исходить из:

Учета конкурентного положения компании и состояния рынка труда. В этом случае  базовая ставка устанавливается примерно равной ставкам для профессионально-должностных групп компаний конкурентов.

Суммарного объема средств, направляемых на вознаграждение сотрудников по результатам работы за месяц (квартал).

Индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда конкретного сотрудника. Индивидуальная ставка назначается исходя из соответствия трудовой деятельности сотрудника описанию трудовых функций. Индивидуальная ставка  назначается в диапазоне  80% - 120% от базовой ставки данного уровня исходя из следующих положений:

Если работником не выполняется одна или несколько позиций описания трудовых функций вследствие отсутствия квалификации или опыта, то ставка назначается в диапазоне 80-100% от базовой.

Если работник выполняет в целом количественные и качественные ориентиры для деятельности, то ставка равна 100%.

Если работник регулярно преуспевает в выполнении заданий, то индивидуальная ставка назначается в диапазоне 100- 110% от базовой.

Индивидуальная ставка в диапазоне 110-120% назначается в исключительных случаях

Для специалистов, производственного персонала и работников хозяйственной службы кроме ставки индивидуальной оплаты труда предусмотрены дополнительные выплаты в виде премий.

Для работников  сбыта, кроме  ставки индивидуальной оплаты   вводятся дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением целевых (плановых) ориентиров по сбыту. При этом устанавливается для каждого работника сбыта в зоне его ответственности три уровня целевых ориентиров, исходя из пессимистического (нижнего), среднего и оптимистического (верхнего) прогноза показателей сбыта.

 - Если реальные показатели сбыта меньше нижнего планового уровня, то выплачивается только ставка его индивидуальная ставка. Дополнительное вознаграждение не выплачивается.

 - Если реальные показатели сбыта в интервале от  нижнего до среднего уровня, то используется линейная шкала вознаграждения с коэффициентом 1.0.

 - Если реальные показатели сбыта в интервале от  среднего до верхнего уровня, то используется линейная шкала вознаграждения с коэффициентом 1.2.

 - Кроме этого устанавливается дополнительное вознаграждение работников сбыта (премии) при выполнении плана по сбыту в целом структурным подразделением компании.  Это необходимо, чтобы стимулировать сотрудничество менеджеров по сбыту, работающих с разными продуктовыми группами.

Для управляющих используется  индивидуальное назначение базовой оплаты в зависимости от уровня оплаты управленческого труда, складывающегося на рынке труда. 

При назначении базовой оплаты используется  следующее  распределение управленческих должностей в компании по рангам:

Ранг  1. Генеральный директор.

Ранг  2. Заместитель генерального директора.

Ранг  3. Главный бухгалтер, коммерческий директор.

Ранг 4. Директор магазина, директор филиала, начальник планово-финансового отдела (финансовый директор).

Ранг 5. Зам. главного  бухгалтера, начальник АХО, начальник производственного отдела.

Ранг  6. Зав. Складом, руководитель группы доставки, руководитель службы охраны.

Для стимулирования управленческого труда введено дополнительное материальное вознаграждение управляющих   за результаты деятельности компании в целом и результаты деятельности в зоне функциональной ответственности управляющего.

Базовая зарплата управленческого персонала выплачивается ежемесячно. Дополнительные вознаграждения: премии - ежемесячно и ежеквартально.

В качестве альтернативы премиям для назначения дополнительного вознаграждения управляющим  может быть применена  схема выплаты   управляющим  доли “участия в прибылях”.

Данное дополнительное вознаграждение выплачивается  ежеквартально и по результатам года.

Устанавливаются пределы доли “участия в прибыли” (в % от размера оплаты труда).

Участие в прибылях управляющих функциональных служб увязывается с результативностью (прибыльностью) работы компании в целом. Доля этой части в индивидуальной оплате труда зависит от ранга руководителя в иерархии.

14. Кроме материального вознаграждения для стимулирования работы персонала компании используется  система социальных программ (система дополнительного стимулирования работы сотрудников компании).

Таблица 5.

Оценочные показатели для производственного персонала и

персонала хозяйственного отдела

(кладовщик, грузчик, водитель, оператор склада, кассир, повар, уборщики помещений и.т.п.)

 



ПОКАЗАТЕЛЬ

ШКАЛА ОЦЕНОК      

ВЕСОВОЙ КОЭФФ.

 

ОЦЕНКА

1

Требуемый объем профессиональных знаний и подготовки  для выполнения работы

1 - 5

 

 

2

Реальный срок на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей  для их качественного выполнения (от  0.5 мес. до 12 мес.)

1 - 5

 

 

3

Необходимость принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе в нестандартных, не предусмотренных регламентом ситуациях.

1 - 5

 

 

4

Уровень сложности физических усилий, необходимых для выполнения работы

1 - 5

 

 

5

Уровень ответственности и подготовленности необходимый для предотвращения  возможных  потерь при выполнении трудовых функций в течение смены.  (предотвращения возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах, которые не предусмотрены регламентом)

1 - 5

 

 

6

Уровень ответственности за инструменты и оборудование (от недорогого износоустойчивого - минимальный уровень,  до дорогого и сложного - максимальный уровень)

1 - 5

 

 

7

Уровень усилий по концентрации внимания и мыслительной деятельности, необходимый на протяжении рабочей смены.

1 - 5

 

 

8

Уровень физических усилий (физической нагрузки) на протяжении рабочей смены.

1 - 5

 

 

9

Уровень условий труда на рабочем месте (комфортные условия - минимальный уровень, большое число факторов дискомфорта (температура, пыль, загазованность и т.д.) - максимальный уровень).

1 - 5

 

 

10

Наличие риска травматизма и заболеваний даже при использовании защитных средств и выполнения инструкций по ТБ.

1 - 5

 

 

11

Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками своего или других подразделений.

1 - 5

 

 

12

Осуществление отдельных управленческих функций

1 - 5

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6

Оценочные показатели для специалистов.

(специалист по персоналу, специалист по маркетингу, специалист по информационным технологиям, бухгалтер, специалист-организатор по размещению заказов на производство, менеджер по закупкам, офис-менеджер, юрист, и.т.п)

 



ПОКАЗАТЕЛЬ

ШКАЛА ОЦЕНОК

ВЕСОВОЙ КОЭФФ.

ОЦЕН  КА

1

Требуемый объем профессиональных знаний и подготовки  для выполнения работы

1 - 5

 

 

2

Реальный срок на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей для их качественного выполнения  (от  0.5 мес. до 12 мес.)

1 - 5

 

 

3

Необходимость принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе в нестандартных, не предусмотренных регламентом ситуациях.

1 - 5

 

 

4

Уровень ответственности и подготовленности необходимый для предотвращения  возможных  потерь при выполнении трудовых функций в течение смены.  (предотвращения возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах, которые не предусмотрены регламентом)

1 - 5

 

 

5

Уровень ответственности за инструменты и оборудование (от недорогого износоустойчивого - минимальный уровень,  до дорогого и сложного - максимальный уровень)

1 - 5

 

 

6

Уровень усилий по концентрации внимания и мыслительной деятельности, необходимый на протяжении рабочей смены.

1 - 5

 

 

7

Уровень условий труда на рабочем месте (комфортные условия - минимальный уровень, большое число факторов дискомфорта (температура, пыль, загазованность и т.д.) - максимальный уровень).

1 - 5

 

 

8

Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками своего или других подразделений.

1 - 5

 

 

9

Уровень доступа  и ответственности за сохранность конфиденциальной информации

1 - 5

 

 

10

Осуществление отдельных управленческих функций

1 - 5

 

 

11

Необходимость использования  компьютера и специального программного обеспечения в трудовой деятельности

1 - 5

 

 

 

Таблица 7.

Оценочные показатели для работников сбыта.

(менеджер по сбыту, менеджер по продажам на складе, продавец)

 



ПОКАЗАТЕЛЬ

ШКАЛА ОЦЕНОК

ВЕСОВОЙ КОЭФФ.

 

ОЦЕНКА

1

Требуемый объем профессиональных знаний и подготовки  для выполнения работы

1 - 5

 

 

2

Реальный срок на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей для их качественного выполнения  (от  0.5 мес. до 12 мес.)

1 - 5

 

 

3

Необходимость принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе в нестандартных, не предусмотренных регламентом ситуациях.

1 - 5

 

 

 

 

4

Уровень ответственности и подготовленности необходимый для предотвращения  возможных  потерь при выполнении трудовых функций в течение смены.  (предотвращения возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах, которые не предусмотрены регламентом)

1 - 5

 

 

5

Уровень ответственности за инструменты и оборудование (от недорогого износоустойчивого - минимальный уровень,  до дорогого и сложного - максимальный уровень)

1 - 5

 

 

6

Уровень усилий по концентрации внимания и мыслительной деятельности, необходимый на протяжении рабочей смены.

1 - 5

 

 

7

Уровень условий труда на рабочем месте (комфортные условия - минимальный уровень, большое число факторов дискомфорта (температура, пыль, загазованность и т.д.) - максимальный уровень).

1 - 5

 

 

8

Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками своего или других подразделений.

1 - 5

 

 

9

Уровень доступа  и ответственности за сохранность конфиденциальной информации

1 - 5

 

 

10

Осуществление отдельных управленческих функций

1 - 5

 

 

11

Необходимость использования  компьютера и специального программного обеспечения в трудовой деятельности

1 - 5

 

 

 

При определении  значений показателей   оценки трудовых функций можно  руководствоваться следующими рекомендациями:

Оценка требуемого объема профессиональных знаний и необходимой подготовки  сотрудника для выполнения работы:

Оценка = 1 баллу, если в трудовой деятельности используются знания и умения по выполнению простых операций. Для специалистов это означает составление стандартных отчетов или заполнение стандартных форм.

Оценка = 5 баллов, если в трудовой деятельности используются знания и умения по реализации сложных технологических процессов. Для специалистов - это подготовка аналитических отчетов.

Оценка реального срока на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей для их качественного выполнения.

Оценка = 1 баллу, если срок не превышает 0.5 месяца.

Оценка = 5 баллов, если срок порядка 1 года.

Таблица 8

Соотношения между базовыми ставками различных должностных уровней.

 

ДОЛЖНОСТНОЙ УРОВЕНЬ

1

2

3

4

5

6

Базовая ставка %

 

100

120

145

175

210

250

Индивидуальная ставка %

80-120

100-145

120-175

145-210

175-250

210-300

 

В таблице базовая ставка первого должностного уровня принята за 100%

Предлагаемая система социальных программ

(дополнительного стимулирования сотрудников компании).

Система социальных программ должна:

·        быть ориентирована на обеспечение экономической защищенности работников,

·        отвечать законодательным нормам ,

·        учитывать национальные традиции трудовой жизни.

Предлагается рассмотреть возможность формирования следующих программ:

Программа обеспечения законодательно предусмотренных социальных выплат, направляемых на программы медицинского обслуживания, социального страхования, пенсионного обеспечения работников компании.

Программа направленная на обеспечение профессионального роста (развитие) персонала

Программа организации досуга.

Программа отпусков и “плавающих” отгулов (количество ограничено), используемых работниками по случаю семейных праздников или иных событий.

Программа организации питания сотрудников.

Программа обеспечения работников транспортом компании.

7. Программа летнего отдых детей сотрудников компании.

Контрольный пример расчета оценочного показателя для должностей:  оператор склада, офис менеджер, менеджер по продажам.

   

Заключение

          Целью данной работы было разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы.

  Для достижения данной цели в первом разделе была дана характеристика подходов к  построению системы вознаграждения, где были рассмотрены место материального и нематериального вознаграждения в организационной системе. А так же современные системы оплаты труда и минимальный размер оплаты труда и выбрана тарифная сетка для дальнейшей разработки.

     Разработка системы вознаграждения была проведена во втором разделе бакалаврской работы при этом упор был сделан на учет фактора справедливости. Так же была предложена процедура материального вознаграждения.

     В третьем разделе на основание данной процедуры бала предложена система вознаграждения для конкретной группы компаний «Звезда». А так же разработаны оценочные  листы для расчета значения показателя для каждого рабочего места и предложена система социальных программ. На конкретном примере расчета оценочного показателя для должностей менеджер по продажам, офис-менеджер, оператор склада было доказано , что система работает.

 

Библиографический список

1.      Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.: ил.

2.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Издательство «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 329 с.

3.      Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

4.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 1998. –496 с.

5.      Ч. Фартелл. Основы торговли /Пер с англ. – Тольятти: «Издательский дом ДОВГАНЬ», 1995. – 720 с.

6.      Е.Маслов. Управление  персоналом предприятия. Учебное пособие.-Москва-Новосибирск.1999г.

7.      Джон В. Ньюстром, К дэвис. Организационное поведение. Поведение человека на  рабочем месте. «Питер»-С-Питербург 2000г., 447с.

8.      Ф.Лютенс. Организационное поведение. «Инфра-М».Москва1999г.,691с.

9.      Грачев «Суперкадры»

10. Журнал. «Трудовая правда» В.Щукин . «Как организовать систему оплаты и стимулирования труда персонала»2000г.

11. Крашенинникова М.С. Оплата труда. – М.: "Приор", 1997;

12. В.К.Скляренко,В.М.Прудников. “Экономика предприятия”.-М.”ИНФРА-М”.2001.

13. В.З.Баликоев. Общая экономическая теория.-Н.: «ЮКЭА»,1998г.

14. Трудовой Кодекс РФ.Москва 2002.

15. Официальный сайт бесплатного дистанционного образования.-www.anriinter.com.

16. Статья № 823.Утверждена Постановлением правительства РФ от 24 августа 1995г. № 823 «О повышении тарифных ставок (окладов)Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы» и действует с 01.11.95г.

17. Л.Гительман М.1991г.
Реклама
Реклама
Банк дипломов
Банк дипломов для всех, кто собирается защитить дипломную работу. Только самые лучшие дипломные работы.
Более 300 работ научно-исследовательского характера на различные темы и разные области знаний.
Тексты представленных дипломных работ так же подойдут для написания курсовых и рефератов.
Реклама
кондитерская Славишна
(торт преподавателям ВУЗа - символ настоящего студенческого праздника)
Скачать диплом
Реклама
Материалы




Дипломы - более 300 дипломов по различным специальностям - только лучшие дипломные работы