Дипломные работы

Разработка методологических подходов к разграничению ответственности

Введение

По мере развития, усложнения рыночных отношений и усиления конкуренции, всё большее число руководителей компаний начинает разделять тезис о том, что именно эффективное управление персоналом обеспечивает устойчивое преимущество в современной экономике.

Для предприятий отрасли связи решение вопросов управления персоналом имеет большое значение, способствует выполнению целей предприятия с наилучшими конечными результатами при минимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В настоящее время основной проблемой предприятия при управлении персоналом является подбор квалифицированных кадров. Большое значение при этом имеет задача по определению деловых качеств руководителя. Необходимо совершенствование взаимосвязей и взаимодействий работников управления. Во многих предприятиях недостаточно уделяется внимание вопросам проведения аттестации работников, нормированию труда работников и органов управления. Вопросы управления персоналом можно решить наилучшим образом при использовании комплексного подхода. Особенности отрасли связи, а именно нематериальный характер производства, оказание услуг населению, повышает значимость человеческих ресурсов на предприятии.

Объектом для исследования и экспериментальной проверки предложенных методических подходов выбран ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр»

В настоящее время практически не реализуются на должном уровне  вопросы разработки системы ответственности, Необходимо раскрыть  сущность ответственности с учётом различных составляющих её элементов. Существующие методические подходы к определению сложности комплекса работ исполнителя сложны для исполнения и требуют много времени.

Цель дипломной работы – разработка методологических подходов к разграничению ответственности.

Для достижения поставленной задачи необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты установления ответственности на предприятии

2. Проанализировать деятельность анализируемого предприятия

3. Рассмотреть подходы к разграничению ответственности на предприятии.

 

1 Теоретические аспекты установления ответственности работников в организации

1.1 Общие понятия ответственности

Прежде чем говорить об истории, факторах и техниках установления ответственности, необходимо определить сами эти понятия и очертить пространство их применения.

Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как "организация". И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению, приводимому в "Основах менеджмента" М. Месокна, "организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей". Таким образом мы определим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и ответственности. Однако, следует понимать, что границы определения предмета управления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и существуют методические разработки, например, по организации планирования, организации контроля и так далее, где делегирование также активно применяется. (Следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только "сверху - вниз", синонимом понятия "перераспределение" мы можем считать понятие "делегирование" и употреблять их на взаимозаменяемой основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

В свою очередь, "ответственность представляет собой обязательство выполнять 2 имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение". Кроме того, "это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей". В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины "управление персоналом" (Human Resource Managment), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.

Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю. "Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации   и   направлять   усилия   некоторых   ее   сотрудников на выполнение определенных задач." Также понятие "полномочия" могут быть определены как "Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении" . На мой взгляд, данное определение должно быть дополнено словами "и предпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащим качеством и в необходимые сроки". Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения "в обмен" на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.

Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Менеджмент — социальный процесс, включающий в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на достижение поставленных целей. Бесспорно, исторически управление предприятием (под предприятием здесь подразумевается любая организация: промышленная, торговая, общественная и т.д.) осуществлялось хозяином (владельцем) этого предприятия. Им выполнялись все основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль; он осуществлял исследования, нанимал и обучал персонал; более того, владелец бизнеса зачастую сам непосредственно участвовал в операционной деятельности предприятия, выполняя и функции управленца, и функции линейного специалиста. Другими словами, первоначально составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд. Владелец, который предоставлял физические и материальные ресурсы для промышленной и коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем, определяющим политику предприятия, управляющим физическими и трудовыми ресурсами, осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достижению устанавливаемых им самим целей. Процветание или неудача его предприятия зависели от его управленческих способностей и опыта.

Позднее, впервой половине XIX века, произошел новый виток развития промышленности, торговли, что в целом являлось переходом от буржуазного общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной экономикой. Именно этот переход послужил причиной появления объективных факторов, повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне: возникновение института привлеченного управления, основанного на дисциплине перераспределения полномочий и ответственности. В общем виде это привело к образованию третьей составляющей

деятельности — управления и изменением структуры на трехуровневую: капитал — управление — труд.

В этой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления предприятием; его функции постепенно ограничиваются только предоставлением ресурсов, необходимых для работы предприятия, и осуществлением периодического контроля результатов. Практическая реализация данной структуры невозможна без образования принципиально нового участника деятельности — управленца. Следует понимать, что в данном случае речь идет не об отдельном человеке, обладающем набором качеств и способностей, а о функциональном месте управленца в деятельности предприятия. Наполнение этого места имеет множество вариантов и представляет собой, как уже говорилось, отдельную дисциплину. Итак, предоставление ресурсов "в управление" привлеченному менеджеру и есть принципиальное исторически обособленное появление делегирования. В этом процессе отражено принципиальное понятие, впоследствии ставшее мировой практикой.

С другой стороны, фактором образования такой дисциплины явился повсеместный, и в том числе на уровне микроэкономики, экономические рост. Увеличивалось количество контрагентов, номенклатура товаров; развитие технологий вызывали зарождение новых отраслей. Все эти изменения обусловливали рост количества необходимых для работы предприятия функций, и, следовательно, количество персонала предприятия. В таких условиях всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за слишком большого количества объектов управления; практическое осуществление этих функций становится малоэффективным. Этот процесс вынудил владельца предприятия отказываться от непосредственного управления частью процессов и доверения их управленцам (как показано выше, позже в сферу деятельности привлеченных управленцев попала вся деятельность предприятия), оставляя у себя такую часть, которая поддавалась бы управлению. Впоследствии в науке управления количество подобных процессов было названо нормой управляемости и получило границы численной оценки. Значение данной величины не может быть точно определено, потому что оно достаточно сильно варьируется в зависимости от нескольких факторов. К последним относятся стили и схемы управления, предметы управления, технологии работы, личные способности руководителя, в том числе психологические и так далее. Классиками тем не менее называю

 

1.2 Техника распределения ответственности. «Механические системы распределения». Их достоинства и недостатки

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю рассмотреть техники перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам распределения предъявляется, помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне со схемой контроля.

Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь — департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный цифры 7-9. руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции. В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей оргструктуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры такой властью наделены. Однако несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны управлять своими подразделениями и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции и несут ответственность за эффективность их внедрения.

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при определении на экране цели   деятельности   формирующая   единица   включается   в   ее   достижение   путем

10 выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение и связь с другими функциями посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относится к так называемым "творческим" видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено.

Механические системы на мой взгляд, лучше всего иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология 8АЭТ и распространенная командная организация.

Командная работа. В этой сравнительно новой разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике замечу, что команды чаще всего 11 привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды — ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

Методология 8АБТ была разработана в 70-х годах ХХ века силовыми структурами США в оборонных целях. Она относится к числу наиболее ярких "механических" систем моделирования деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных систем, состоящих из множества взаимосвязанных компонентов, и построения управления ими на основе этих описаний. В своей основе она состоит из утверждений, что деятельность состоит из функций, каждая из которых, имея аргументы трех основных видов, позволяет получить желаемый результат. Выделяются аргументы "вход", "управление", "механизм"; результат называется "выход". Функция обозначается прямоугольником и получает наименование в виде глагола, аргументы и результат обозначаются стрелками и определяются существительным. Содержание стрелок может быть самым разнообразным: материальное тело, информация. Наглядная иллюстрация отдельно взятой функции приведена на рисунке 1. "Выходы" одной функции могут в свою очередь становиться "входами", "управлениями" или "механизмами" другой, возвращаться по обратной связи. Любая модель строится в соответствии со специально разработанными стандартами автоматизации ГОЕРО, что обусловливает предельно четкое оперирование каждой функцией и каждой связью. Данные стандарты помещают разработчика (в терминологии 8АБТ — ЗАЭТ-аналитика) в жесткие рамки, практически не оставляющие места для отступления от установленных процедур. Именно стандартизация послужила причиной однозначного отнесения и без того технологичной в своей основе методологии к категории "механических".

Помимо прочего, очень важным и полезным моментом данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели, позволяющая рассматривать ее с различной степенью детализации. Так, практически любая функция может быть рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих ее функций, при этом остается возможным четко видеть, как она вписывается в ее окружение.

В данной методологии под "входом" подразумевается нечто, что преображается в процессе выполнения функции, для которой оно является входом, материал для образования "выхода". В общем виде "управление" есть закон или принцип, согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому изменяется "вход". И наконец, "механизм" означает объект, осуществляющий выполнение функции: инструмент или специалист. Таким образом, объект ответственности в данной системе — "механизм". Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций (при условии, что деятельность осуществляется строго по модели), то искать виновного нет необходимости, достаточно один раз взглянуть на схему. Прелесть 8АБТ заключается в изумительной простоте функционального контроля, настроенного на конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид модели — она сразу создается в графической, удобной для понимания и наглядной форме, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована на один уровень ниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который послужил причиной невыполнения какой-либо функции. Для этого может понадобиться выйти за пределы невыполненной функции, так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствием одного или нескольких из аргументов. В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие невыполненную функции, выход которых служит не поступившим аргументом. Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые для ее выполнения аргументы поступили, определить ее "механизм" как причину неполадки. Что же касается полномочий, то они определяются количеством и составом функций, выполняемых одним и тем же механизмом.

Итак, мы видим, что данная "механическая" системы распределения обладает набором очень сильных решений в области распределения полномочий и ответственности, а также контроля. Однако, к огромному сожалению, мы не можем назвать ее идеальной. Дело в том, что в ней невозможно учесть несколько важных моментов, порой являющихся ключевыми. Эта система описывает состав деятельности, последовательность действий, существующие связи между ними и их характер, но не позволяет учитывать объем деятельности, существующие условные зависимости и продолжительность, т.е. фактор времени. Некоторые из этих проблем можно решить разработкой дополнительного инструментария технологии, некоторые выходят за рамки идеологии, на которой она построена. В любом случае, по состоянию на настоящий момент нельзя остановиться только на данной технологии, для эффективного использования нужно помнить, что она является только частью общей картины и что она должна быть дополнена другими методами. В частности, ей на помощь могут прийти техники планирования, которые, будучи правильно применены, позволят учесть временной фактор в деятельности. Также, на первый взгляд, некоторые моменты, использованные в понятии блок-схем, могут быть полезными и заполнить часть пробелов.

Как бы то ни было, мне кажется, что в условиях стабильности и неизменности технологии деятельности "механические" методы распределения полномочий и ответственности выгодно отличаются от остальных; с другой стороны, они гораздо менее чувствительны к изменениям, чем "творческие" системы и требуют постоянного мониторинга и корректировки.

Заслуживающем пристального внимания подходом в системе менеджмента является теория схематизации и функционального управления (не следует путать описываемое этой теорией управление функциями с функциональной структурой управления, являющейся одной из разновидностей организационных схем). Основными постулатами этой теории являются утверждения о составе деятельности и построении управления ею. Так, любая деятельность рассматривается как выполнение некоторого набора функций, находящихся в строго определенной взаимосвязи. Состав и взаимосвязь этих функций задается принципиальной онтологической схемой деятельности, существующей для каждого вида деятельности и по сути являющейся технологией, описанной с малой степенью детализации.

Этими предпосылками определяется одна из основных функций управления. Еще до начала ведения какой-либо деятельности управленец должен разработать принципиальную схему; без не никакая эффективная деятельность невозможна. Она служит основой составления функциональной — более детальной и приближенной к операционному уровню — схемы, на основе которой разрабатывается множество необходимых управленческих материалов, например, схемы контроля, ролевые описания, операционные сценарии и т.д. Таким образом, онтологическая схема и, как ее продолжение — функциональная, являются основным и главнейшим орудием менеджмента. Конечно, в основном этот инструмент способствует выполнению управленческой функции "организация", но нельзя недооценивать его помощь также при осуществлении планирования и контроля.

Одной из составляющих принципиальной схемы является позиционная карта, также называемая картой мест, т.е. карта ключевых позиций или набора наиболее тесно взаимосвязанных функций, которые можно объединить в единый функциональный блок. Далее, при осуществлении большей детализации схемы, производится разработка организационной схемы первого уровня. В ней обозначается состав подразделений предприятия, следующий из позиционной карты, когда создаваемым функциональным подразделения приписываются их функции. Ключевые места (из позиционной схемы), попадающие в данные подразделения делятся из соображений выполнимости одним человеком и получают должностные наименования — становятся "должностями". Координация работы различных должностей осуществляется на основе функциональной схемы и существует в нескольких ипостасях. Так, потоки информации и документов выделяются в отдельную схему; товарные, финансовые потоки также выделяются в отдельные соответствующие схемы. Далее составляется специализированная схема соорганизации потоков по величине и времени, отталкиваясь от принципиальной схемы деятельности.

В практике деятельности предприятий и особенно в моменты введения инноваций и осуществлении витков развития часто возникают некоторые анахронизмы в организационных и управленческих схемах. Они обусловлены тем, что на теле работающей компании со сложившейся организационной схемой начинают появляться и развивать деятельность новые объекты, такие как проектные или штабные группы. Дело в том, что как правило, они участники, создающие их, являются специалистами в области управления и базируют работу групп на организационных схемах, более сложных чем принятые в данный период во всей компании. При обособленной работе такой группы вышеозначенных проблем не возникает; фактически такая группа не является частью компании, не оказывая влияния на ее операционную деятельность. В тех же случаях, когда подобные группы в каких-либо формах привлекают к сотрудничеству сотрудников компании, приходится сталкиваться с проблемами перераспределения полномочий и ответственности. Рассмотрим вариант, при котором на основе линейно или функционально организованного предприятия создается группа, построенная на проектной оргструктуре. Для решения вопросов, требующих специальных знаний в какой-либо из функциональных областей, либо практики, принятой в данной компании, проектной группой привлекаются специалисты существующих подразделений. Очевидно, что будучи вовлеченным в работу в проектной группе специалист не в состоянии выполнять в полном объеме свою ежедневную работу, что, разумеется, вызывает недовольство линейного руководителя. Высокая загрузка специалиста работой в проектной группе может послужить причиной невозможности достижения линейным подразделением поставленных перед ним задач, за достижение которых линейный руководитель несет ответственность. Логично предположить, что в данной ситуации он применит свои полномочия и сведет к минимуму участие специалиста в работе проектной группы. Однако руководитель этой группы несет ответственность за достижение поставленных целей и постарается каким-либо образом вынудить специалиста выполнить его задачи по проекту. Таким образом, за все конечные результаты работы по осуществлению проекта отвечает руководитель проекта, но, в отличие от руководителей линейных подразделений, он должен достигнуть своей цели не обладая административной властью над привлеченными членами проектной группы. В ситуации наличия ответственности обоих руководителей, в интересы которых попадает специалист, возникает проблема несения ответственности

руководителем проектной группы без обладания необходимыми полномочиями. Эта проблема не имеет прямого решения, способом ее сглаживания является создание так называемого матричного плана загрузки работников линейных подразделений. С другой стороны, проектному руководителю могут быть предоставлены полномочия привлечения специалистов линейных подразделений к работе над проектом. В этом случае линейный руководитель не может избегнуть потерь времени от отсутствия специалиста на рабочем месте, борьба между ним и проектным руководителем ведется по поводу разделения рабочего времени специалиста. Учитывая то, что оба руководителя обладают административными полномочиями по отношению к данному работнику, мы имеем пример конфликта полномочий, чего в общем случае быть не должно. В данной ситуации работник либо не знает, кому подчиняться, либо получает право выбора между поручениями.

Решением данной и ей подобных проблем является переход всех компании на более организационную схему более высокого поколения, то есть замена линейной структуры штабной, а в последствии проектной. Однако это представляет собой настолько серьезный шаг в развитии предприятия, требующий долгого периода перестраивания и адаптации, что в подавляющем большинстве случаев руководители идут на взаимные уступки при использовании ими своих полномочий, применяют усложненные техники планирования работ привлекаемых специалистов или даже позволяют существование открытых конфликтов полномочий и ответственности вместо инициирования смены организационной структуры.

Размышления о перспективах развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности наводят на мысль двух направлениях в таком развитии: появления новых техник, определяемых внутри существующих организационных схем и ставящих своей целью устранение сложившихся недостатков в перераспределении полномочий и ответственности и связанных с ним моментов: контроле и координации; и образованием принципиально новых поколений оргструктур, содержащих техники в усовершенствованном по сравнению с современным состоянием виде.

В краткосрочной же перспективе мне представляется логичным уточнение и усовершенствование некоторых существующих техник, обладающих явными преимуществами в обсуждаемом мною вопросе перед другими и более точное и ясное определение их места в общих системах управления. Кроме того, вполне вероятным представляется разделение используемых техник по разным уровням деятельности. Так, на операционном уровне большое применение должны найти "механические" техники, описывающие операционные модули, которые будут применяться в рамках более крупных систем. Например, должен быть разработан модуль "кассовая деятельность", который будет вписан в систему "ведение бухгалтерского учета" и содержать готовую технологию, организационную схему, схему распределения ответственности и полномочий. Еще пример: модуль "отель", вписанный о общую схему курортного хозяйства. Я вижу большие перспективы за этим направлением.

 

1.3. Нормативно-правовое регулирование отношений

Нормативно-правовое регулирование ответственности регламентируется трудовым кодексом РФ.

Ответственность работника за нарушение должностных обязанностей ― составная часть системы оценки труда. Трудовое законодательство всегда предусматривало различные виды ответственности: дисциплинарную, материальную. В ряде случаев к работникам могут быть применены меры административной или уголовной ответственности, однако эти отношения не регулируются нормами трудового права.

В соответствии со ст. 238 Трудового Кодекса РФ (далее ТК РФ) работник обязан возместить работодателю прямой действительный ущерб, причиненный виновными противоправными действиями работника. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат.

Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества), а также необходимость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение или восстановление имущества.

Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, непосредственно причиненный им работодателю, так и за ущерб, возникший у работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам.

Гражданско-правовая ответственность ― это установленные нормами гражданского права юридические последствия неисполнения или ненадлежащего исполнения лицом своих обязанностей, что связано с нарушением субъективных гражданских прав другого лица.

По общему правилу, гражданская ответственность возникает при наличии вины лица, не исполнившего обязанность, либо исполнившего ее ненадлежащим образом. Отступления от этого правила допускаются лишь в случаях, установленных законом или договором.

При долевой ответственности должников кредитор вправе требовать от каждого из них возмещения в определенной доле; при солидарной ответственности ― в полном объеме от любого из должников (см. английский перевод этого термина, буквально означающий "ответственность вместе и порознь" (см. также договор, предусматривающий ответственность должников порознь).

Должник, исполнивший обязательства единолично, имеет право требования к остальным должникам в порядке регресса.

Субсидиарная ответственность означает право кредитора после предъявления иска основному должнику взыскать недополученную часть долга с другого обязанного лица. Субсидиарный характер носит, например, ответственность родителей или попечителей за вред, причиненный несовершеннолетним, и ответственность гаранта по гарантийному договору.

Смешанной называют гражданскую ответственность при неисполнении или ненадлежащем исполнении обязательства по вине обеих сторон.

В соответствии с действующим гражданским законодательством России любое лицо (юридическое или физическое), права которого нарушены, может требовать полного возмещения причиненных ему убытков (ст. 15 Гражданского Кодекса РФ, далее ГК РФ).

При этом "под убытками понимаются расходы, которые лицо, чье право нарушено, произвело или должно будет произвести для восстановления нарушенного права, утрата или повреждение его имущества (реальный ущерб), а также неполученные доходы, которые это лицо получило бы при обычных условиях гражданского оборота, если бы его право не было нарушено (упущенная выгода)".

Помимо этого, "если лицо, нарушившее данное право, получило вследствие этого какие-либо доходы, то лицо, право которого нарушено, вправе требовать возмещения упущенной выгоды в размере не меньшем, чем такие доходы".

Возмещение убытков (упущенной выгоды) лицо может требовать и при нарушении (или ненадлежащем исполнении) различного рода обязательств, выданных другой стороной (должником, партнером). При этом законодательством определено, что должник (партнер, контрагент) обязан возместить убытки, причиненные таким неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательства (п. 1 ст. 393 ГК РФ).

Видом возмещения убытков (упущенной выгоды) являются неустойки (штрафы, пени) за нарушение договорных обязательств. Однако такое возмещение подлежит обязательной выплате виновной стороной только в том случае, когда неустойка (пени или штраф) предусмотрена в договоре между этими сторонами.

Кроме того, что работник возмещает работодателю только реальный ущерб, и по общему правилу в ограниченном размере, не превышающем месячного заработка работника, исключения составляют лишь случаи полной материальной ответственности. В отличие от трудового гражданское законодательство предусматривает, что убытки, причиненные имуществу физического или юридического лица, подлежит возмещению в полном объеме  (ст. 1064 ГК РФ).

Согласно ст. 392 ТК РФ работодатель имеет право обратиться в суд по спорам о возмещении работником вреда, причиненного организации, в течение одного года со дня обнаружения причиненного вреда.

Исковой давностью признается срок для защиты права по иску лица, право которого нарушено (ст. 195 ГК РФ).

Общий срок исковой давности по ст. 196 ГК РФ устанавливается в три года.

Материальную ответственность работников следует отличать от гражданско-правовой ответственности лиц за убытки, причиненные имуществу собственника. Убытки, причиненные имуществу физического или юридического лица, подлежит возмещению в полном объеме            (ст. 1064 ГК РФ). При этом понятие убытков включает как реальный ущерб, так и упущенную выгоду. Реальный ущерб ― это расходы, которые лицо произвело или должно произвести для восстановления поврежденного или приобретения нового равноценного имущества. Под упущенной выгодой понимается неполученные доходы, которые лицо могло бы получить при обычных условиях гражданского оборота, если бы его право не было нарушено.

Как было отмечено выше, одним из условий наступления материальной ответственности является вина причинителя вреда. Отсутствие вины исключает материальную ответственность. Кроме того, материальная ответственность исключается при возникновении ущерба вследствие непреодолимой силы, хозяйственного риска, крайней необходимости, необходимой обороны, неисполнения работодателем обязанности по обеспечению надлежащих условий для хранения имущества, вверенного работнику (ст. 239 ТК РФ).

Действующим законодательством предусмотрены два вида материальной ответственности:

― ограниченная;

― полная.

По общему правилу за причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего среднего месячного заработка, если иное не предусмотрено Трудовым Кодексом РФ или другими федеральными законами.

Материальную ответственность в пределах среднего месячного заработка несут все работники, в том числе и должностные лица, если отсутствуют основания для возложения на них ответственности в более высоком размере.

Материальная ответственность в полном размере причиненного ущерба возлагается на работника в следующих случаях:

1) когда в соответствии с Трудовым Кодексом РФ или иными федеральными законами на работника возложена материальная ответственность в полном размере за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;

2) недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных им по разовому документу;

3) умышленного причинения ущерба;

4) причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

5) причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;

6) причинения ущерба в результате административного проступка, если таковой установлен соответствующим государственным органом;

7) разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных федеральными законами;

8) причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.

Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителями руководителя, главным бухгалтером.

Итак,  полная материальная ответственность наступает лишь в случаях, прямо указанных в законе, в соответствии со ст.ст. 242, 243 ТК РФ.

Например, операторы связи в соответствии со ст. 37 Федерального закона "О связи" от 16 февраля 1995 г. N 15-ФЗ (с последующими изменениями) несут материальную ответственность за утрату, повреждение ценных почтовых отправлений, недостачу вложений почтовых отправлений в размере объявленной ценности. В отдельных актах для определенных категорий лиц может быть установлена повышенная материальная ответственность, например, за недостачу золота при производстве (ответственность устанавливается пропорционально стоимости грамма золота в розничной сети). В кратном размере предусматривается ответственность за ущерб в силу утраты наркосодержащих веществ или психотропных препаратов ― 100-кратное соотношение.

В соответствии с ч.3 п.3.1 Положения о материальной ответственности работников за ущерб, причиненный предприятию (утверждено приказом № 40 от 02.03. 2004г. на предприятии ОАО «Новосибирский оловянный комбинат») работники несут материальную ответственность в полном размере ущерба, причиненного по их вине обществу, в следующих случаях:

1) когда между работником и предприятием в соответствии с п. 3.2. вышеуказанного Положения заключен письменный договор о принятии на себя работником полной материальной ответственности за обеспечение сохранности имущества и других ценностей, переданных ему для хранения или других целей;

2) когда имущество и другие ценности были получены работников подотчет по разовой доверенности или по другим разовым документам;

3)  когда ущерб причинен в результате административного проступка;

4)  когда   ущерб   причинен    действиями    работника,   содержащими признаки деяний, преследуемых в уголовном порядке;

5) когда ущерб причинен работником, находящимся в нетрезвом состоянии:

6)  когда  ущерб  причинен  недостачей,  умышленным   уничтожением или  умышленной  порчей материалов, изделий (продукции), в том числе при их изготовлении, а также инструментов, оргтехники, специальной одежды и других предметов, выданным работнику в пользование;

7)  когда ущерб причинен не при исполнении трудовых обязанностей;

8) когда   ущерб   причине   в  результате   разглашения   сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную).

 Трудовой кодекс РФ, как и ранее действовавшее законодательство, предусматривает два вида полной материальной ответственности: индивидуальную и коллективную (бригадную).

Материальная ответственность по общему правилу является индивидуальной. При совместном выполнении работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, продажей (отпуском), перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба и заключить с ним договор о возмещении ущерба в полном размере, может вводиться коллективная (бригадная) материальная ответственность. Таким образом,  коллективная (бригадная) полная материальная ответственность может иметь место только при соблюдении определенных в ст. 245 ТК РФ  условий:

1) работники совместно выполняют отдельные виды работ, связанные с хранением, обработкой, передачей (отпуском), перевозкой, применением и иным использованием переданных им ценностей;

2) невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба и заключить с ним договор о возмещении ущерба в полном размере.

 Поскольку невозможно разграничить ответственность каждого работника, письменный договор о коллективной (бригадной) материальной ответственности заключается работодателем со всеми членами коллектива (бригадой), которой вверены ценности.

 Коллектив (бригада), с которой заключается договор о полной материальной ответственности, формируется заранее.

 Коллективная (бригадная) материальная ответственность устанавливается работодателем.

Ранее введение такой ответственности согласовывалось с выборным профсоюзным органом, действующим в организации (профсоюзным комитетом, профсоюзным организатором).

Трудовой кодекс РФ этого не предусматривает. Представляется целесообразным и необходимым предусматривать в коллективном договоре, локальном нормативном акте участие профсоюзного органа, действующего в организации, при введении коллективной (бригадной) материальной ответственности.

 

2 Анализ деятельности ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр»

2.1 Характеристика ФГУП РТРС «Сибирской региональный центр»

Объектом исследования настоящей дипломной работы является филиал «Сибирской региональный центр».

Главной задачей предприятия является обеспечение потребителей в современных видах телекоммуникаций. А именно:

1. Предоставление услуг по эфирной трансляции программ телевизионного и звукового вещания, а также по передачи других видов информации

2. Обеспечение высококачественной, бесперебойной и эффективной работы технических средств телевидения и радиовещания

3. Развитие и совершенствование собственной материально-технической и технологической базы

4. Организация и обеспечение систематической работы всех задействованных видов связи

5. Предоставление каналов в аренду

6. Предоставление услуг местной, междугородней и сотовой телефонной связи

Организационная структура ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр» представлена в приложении

ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр». В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.

По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр» осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр»

ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр» имеет региональные филиалы, разбросанных по всей стране и является практически монополистом в области своей деятельности.

 

2.2 Анализ экономических показателей деятельности ФГУП РТРС «Сибирской региональный центр»

Для анализа собственных источников предприятия по данным бухгалтерского баланса составим таблицу 2.2.1.

Таблица 2.1 - Анализ собственных источников

 

Собственные источники

Сумма, тыс.р.

Структура, %

Темп роста, %

Изменение структуры, %

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

Добавочный капитал

 

7989,00

 

8032,00

 

4,49

 

6,55

 

+0,53

 

+2,07

Фонд социальной  сферы

 

 

81227,00

 

 

75041,00

 

 

68,99

 

 

61,24

 

 

- 7,62

 

 

- 7,74

Целевые финансирования и поступления

 

 

15103,00

 

 

26487,00

 

 

12,82

 

 

21,61

 

 

+75,38

 

 

+8,79

Нераспределен– ная прибыль прошлых лет

 

 

13404,00

 

 

0,00

 

 

13,70

 

 

0,00

 

 

-100,00

 

 

- 13,70

Нераспределен-ная прибыль отчетного года

 

 

0,00

 

 

12971,00

 

 

0,00

 

 

10,60

 

 

100,00

 

 

+10,60

Всего источников

 

117723,00

 

122531,00

 

100,00

 

100,00

 

+4,08

 

0,00

 

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что в 2004 году произошло значительное изменение структуры собственных источников предприятия в сторону увеличения удельного веса целевого финансирования (на 8,79%), а также нераспределенной прибыли отчетного года. При этом произошло уменьшение фонда социальной сферы (на 7,62%) вследствие передачи ее части на баланс города.

Особое внимание при оценке структуры источников имущества предприятия должно быть уделено способу их размещения в активе. Считается оптимальным, если за счет собственных источников (собственного капитала) сформированы основные средства и часть оборотных.

С этой целью рассчитывается показатель инвестирования — отношение собственного капитала к основному. В нашем случае на начало 2004 года показатель инвестирования равен 1,22 (117723:96345); на конец 2004 года 1,15 (122531:106156). Такое положение считается идеальным, так как собственные средства покрывают весь основной капитал и небольшую часть оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Этот коэффициент определяется как отношение разности между источниками собственных средств, т. е. собственным капиталом (итог раздела IV пассива баланса), и фактической стоимостью внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса).

По данному показателю (0,67 — на начало 2004 года; 0,64 – на конец 2004 года) предприятие вполне укладывается в установленный норматив, равный 0,1.

Проведем анализ заемных источников.

К заемным источникам относятся:

- долгосрочные кредиты банков — ссуды банков, полученные на срок более одного года;

- долгосрочные займы — ссуды заимодавцев, полученные на срок более года;

- краткосрочные кредиты банков — ссуды банков, находящихся как внутри страны, так и за рубежом, полученные на срок не более одного года;

- краткосрочные займы — ссуды заимодавцев (кроме банков), полученные на срок не более одного года;

- кредиторская задолженность предприятия поставщикам и подрядчикам, образовавшаяся в результате разрыва между временем получения товарно-материальных ценностей или потреблением услуг и датой фактической оплаты;

- задолженность по расчетам с бюджетом, возникающая вследствие разрыва между временем начисления и датой платежа;

- долговые обязательства предприятия перед своими работниками по оплате их труда;

- задолженность органам социального страхования и обеспечения, образовавшаяся между временем возникновения обязательства и датой платежа;

- задолженность предприятия прочим хозяйственным контрагентам.

Для анализа целесообразно объединить заемные средства в родственные группы, приведенные в таблицу 2.2.

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют, что в 2004 году у филиала произошло увеличение кредиторской задолженности на 78,85 % , которое наблюдалось по всем группам, кроме задолженности по социальному страхованию.

Наибольший удельный вес в кредиторской задолженности предприятия занимает задолженность перед другими предприятиями. Ее рост оценивается положительно, так как сопровождается ростом запасов и ростом объема оказываемых услуг. Отрицательно оценивается  рост задолженности перед бюджетом, так как этот вид задолженности является платным с первого дня просрочки. Рост задолженности по оплате труда нежелателен, но этот источник является бесплатным, поэтому незначительное его увеличение можно расценить положительно.

Таблица 2.2 - Анализ заемных источников

 

  Заемные источники

Сумма, тыс.р.

Структура, %

Темп роста, %

Изменение структуры, %

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

Кредиторская задолженность всего

 

 

6133,00

 

 

10969,00

 

 

100,00

 

 

100,00

 

 

+78,85

 

 

0,00

Задолженность перед другими предприятиями

 

 

2094,00

 

 

5730,00

 

 

34,14

 

 

52,24

 

 

+173,63

 

 

+18,1

Задолженность по оплате труда

 

2029,00

 

3191,00

 

33,08

 

29,09

 

+57,27

 

-3,99

Задолженность по социальному страхованию

 

 

1059,00

 

 

1052,00

 

 

17,27

 

 

9,59

 

 

- 0,66

 

 

- 7,68

Задолженность перед бюджетом

 

951,00

 

996,00

 

15,51

 

9,08

 

+4,73

 

- 6,43

 

Проведем анализ размещения средств предприятия

Источники средств сами по себе, их рациональная структура не гарантируют успешных результатов деятельности предприятия. Это зависит от того, насколько эффективно будут использованы эти источники.

От эффективности размещения источников зависит платежеспособность предприятия, а так же объем выпускаемой продукции и получаемой прибыли.

На первом этапе анализа рассмотрим укрупненные формы активов. Существует несколько группировок.

По направлениям использования средства предприятия подразделяются на средства, используемые внутри предприятия и за его пределами.

Анализ активов по данной группировке проведем в таблице 2.3.

Таблица 2.3 -  Анализ активов по направлениям использования

 

Активы предприятия

Сумма, тыс.р.

Структура, %

Темп роста, %

Изменение структуры, %

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

Средства, используемые внутри предприятия

 

 

 

119084,00

 

 

 

123583,00

 

 

 

93,01

 

 

 

93,71

 

 

 

+3,77

 

 

 

+0,70

Средства, используемые за пределами предприятия

 

 

 

8947,00

 

 

 

8297,00

 

 

 

6,99

 

 

 

6,29

 

 

 

- 7,27

 

 

 

- 0,70

Всего активов

128031,00

131880,00

100,00

100,00

+3,00

0,00

 

Анализируя данные таблицы 2.2.4 можно отметить следующее: общая сумма средств предприятия увеличилась на 3,00%, наибольшее влияние на этот рост оказала группа средств, используемых внутри предприятия. Следует отметить, что отвлечение средств не приносит предприятию прибыли, так как наибольший удельный вес в данной группе средств принадлежит дебиторской задолженности.

Проведем анализ о степени ликвидности активов.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия подразделяются на следующие группы:

А1 наиболее ликвидные активы – денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения;

А2  быстрореализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие активы;

А3 медленно реализуемые активы – запасы и затраты, а также долгосрочные финансовые вложения (из первого раздела актива баланса);

А4 труднореализуемые активы – статьи первого раздела актива баланса, за исключением статьи этого раздела, включенной в предыдущую группу, а также незавершенное строительное производство.

Анализ активов по степени ликвидности сведем в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ активов по степени ликвидности

 

Активы предприятия

Сумма, тыс.р.

Структура, %

Темп роста, %

Изменение структуры, %

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

А1 наиболее ликвидные активы

 

 

8528,00

 

 

2665,00

 

 

6,66

 

 

2,02

 

 

- 68,75

 

 

- 4,64

А2   быстрореализуемые активы

 

 

9031,00

 

 

8320,00

 

 

7,05

 

 

6,31

 

 

- 7,87

 

 

- 0,74

А3 медленно реализуемые активы

 

 

14130,00

 

 

14739,00

 

 

11,04

 

 

11,18

 

 

+4,31

 

 

+0,14

А4 трудно

Реализуемые

 

96342,00

 

106156,00

 

75,25

 

80,49

 

+10,19

 

+5,24

Всего активов

128031,00

131880,00

100,00

100,00

+3,00

0,00

 

Данные таблицы 2.4. показывают, что наибольший удельный вес в структуре активов занимает группа А4 – труднореализуемые активы (75,25% на начало года и 80,49% на конец года), наименьший А1 – наиболее ликвидные активы (6,66% и 2,02%), то есть большинство средств предприятия невозможно превратить в денежные средства за короткий период времени.

По длительности оборота активы бывают: долгосрочные и текущие. Их анализ произведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ структуры активов по длительности оборота

 

Активы предприятия

Сумма, тыс.р.

Структура, %

Темп роста, %

Изменение структуры, %

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

Долгосрочные

96345,00

106156,00

75,25

80,49

+10,18

+5,24

Текущие

31686,00

25724,00

24,75

19,51

- 18,81

- 5,24

Всего активов

128031,00

131880,00

100,00

100,00

+3,00

0,00

 

Данные таблицы 2.5. показывают, что распределение средств между долгосрочными и текущими активами на начало года составило 75,25 и 24,75% соответственно. На конец года существенных изменений не произошло. Прирост долгосрочных активов составил 10,18%, а текущие активы уменьшились на 18,81%. Уменьшение  удельного веса текущих активов расценивается отрицательно, так как уменьшается мобильность активов, замедляется оборачиваемость, то есть снижается их отдача, а, следовательно, и прибыль.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности.

Анализ ликвидности проводят с целью определения степени кредитоспособности фирмы, то есть ее способность своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами, по пассиву сгруппированными по срокам погашения, то есть:

-П1 наиболее срочные обязательства – кредиторская задолженность;

-П2 краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства;

-П3 долгосрочные пассивы;

-П4 устойчивые пассивы (статьи четвертого раздела баланса).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги групп по активу и пассиву баланса. Анализ ликвидности баланса сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ ликвидности баланса

 

 

Сумма, тыс.р.

 

 

Сумма, тыс.р.

Платежный излишек (недостаток)

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

на начало года

на конец года

А1

8528,00

2665,00

П1

6133,00

10969,00

+2395,00

- 8304,00

А2

9031,00

8320,00

П2

17102,00

8997,00

- 8071,00

- 677,00

А3

14130,00

14739,00

П3

0,00

0,00

+14130,00

+14739,00

А4

96342,00

106156,00

П4

117723,00

122531,00

- 21381,00

-16375,00

 

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов  с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выявить текущую ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности, как в нашем случае) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей. Из данных таблицы 2.6. можно видеть, что в перспективе предприятие вполне платежеспособно.

Платежеспособность предприятия можно определить и методике, использующей финансовые коэффициенты, отражающие соотношение различных статей актива и пассива баланса. Критерии для оценки платежеспособности предприятий приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 -  Критерии для оценки платежеспособности предприятий

 

Коэффициенты

Первый класс

Второй класс

Третий класс

Кал

0,20 и выше

0,15 – 0,20

Менее 0,15

Кпл

0,80

0,50 – 0,80

Менее 0,50

Кп

2,00

1,00 – 2,00

Менее 1,00

Кнез, %

Более 60,00

40,00 – 60,00

Менее 40,00

 

Кал, Кпл, Кп относятся к группе коэффициентов покрытия. Их экономический смысл заключается в том, что они показывают кратность покрытия краткосрочных пассивов предприятия разными группами его активов (денежными средствами, средствами в расчетах, всеми оборотными активами). Чем выше коэффициенты покрытия, тем в большей степени долги предприятия могут быть покрыты его активами.

Кал  - коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле

          Денежные средства

Кал =   _______________________                                 (2.4)

 Краткосрочные обязательства

 

Кпл  - коэффициент промежуточной ликвидности рассчитывается по формуле

     Денежные средства + Дебиторская задолженность          

 Кпл =   __________________________________________                   (2.5)

                        Краткосрочные обязательства

    

Кп – коэффициент покрытия рассчитывается по формуле

                 Текущие активы  

Кп  =     _________________________                                (2.6)

    Краткосрочные обязательства

 

Коэффициенты рассчитываются на начало и конец года.

На начало года Кал =0,36 ; на конец года Кал =0,13.

Предприятие  к концу году сможет покрыть денежными средствами 13% своих краткосрочных обязательств.

На начало года Кпл = 0,75; на конец года Кпл  = 0,54.

Коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств фирма может погасить при условии, что дебиторы вовремя рассчитаются с ними.        

На начало года Кп = 1,36;     на конец года Кп = 1,28.

Согласно рассчитанным коэффициентам на конец года предприятие принадлежит ко второму классу, и является не вполне платежеспособным.

Проведем анализ доходности предприятия.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от его способности приносить достаточный объем дохода (прибыли). Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия.

Для оценки результативности деятельности предприятия воспользуемся данными приложения А, свидетельствующими, что в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом произошло увеличение выручки от реализации на 0,28%.  Наряду с этим возросла и  себестоимость продукции на 1,59%. Прибыль от реализации продукции уменьшилась на 4,39%, что вызвало изменение структуры в сторону уменьшения удельного веса прибыли от реализации с 14,53% в 2002 году до 13,85% в 2004 году.

Результативность деятельности предприятия можно оценить и с помощью относительных показателей, которые практически не подвержены влиянию инфляции, поскольку представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей (их принято называть показателями рентабельности) состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

Используется и система показателей эффективности деятельности, среди них остановимся на следующих:

                                                                  Прибыль в распоряжении предприятия

Рентабельность активов (имущества)=  ________________________________                 (2.7)

                                                                         Средняя величина активов

 

Рентабельность активов (имущества) на анализируемом предприятии в 2004 году составила 9,09%. Этот коэффициент показывает, что предприятие получает 9 копеек прибыли с каждого рубля, вложенного в активы.

 

                                                                     Прибыль в распоряжении предприятия

Рентабельность оборотных активов =     _________________________________            (2.8)

                                                                     Средняя величина оборотных активов

 

Рентабельность оборотных активов = 44,89%.

Рентабельность инвестиций. Если предприятие ориентирует свою деятельность на перспективу, ему необходимо разработать инвестиционную политику (при этом под инвестированием понимается постоянное и долгосрочное финансирование). Информация о средствах, инвестированных в предприятие, может быть получена по данным баланса как сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств, или как разность общей  суммы активов и краткосрочных обязательств.

           

                                                                     Прибыль до уплаты налогов

Рентабельность инвестиций =   ______________________________________              (2.9)

                                                  Валюта баланса – краткосрочные обязательства

 

Показатель рентабельности инвестиций рассматривается в зарубежной практике финансового анализа как способ оценки «мастерства» управления инвестициями. При этом, поскольку руководство компанией не может влиять на величину уплачиваемого налога на прибыль, для более точного расчета показателя в числителе используется величина прибыли до уплаты налога.

Рентабельность инвестиций = 14,21%.

Рентабельность собственного капитала. Акционеры вкладывают в предприятие свои средства в целях получения прибыли от этих инвестиций, поэтому, с их точки зрения, наилучшей оценкой результатов хозяйственной деятельности является наличие прибыли на вложенный капитал.

 

                                                        Прибыль в распоряжении предприятия

Рентабельность собственного =   _____________________________                      (2.10)

     капитала                                   Источники собственных средств

 

Рентабельность собственного капитала = 10,51%.

 

                                                          Прибыль в распоряжении предприятия

Рентабельность реализованной =   _______________________________               (2.11)

                продукции                               Выручка от реализации

 

Этот коэффициент показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции. Этот показатель может быть ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции, так как снижение рентабельности реализованной продукции может означать и падение спроса на нее.

Рентабельность реализованной продукции = 9,55%.

 

2.3. Характеристика организационной структуры и системы распределения ответственности в  ФГУП РТРС «Сибирской региональный центр»

Структура управления определяет состав органов управления при решении управленческих задач. Структура управления должна определять состав специалистов по каждому органу управления. Следовательно построение структуры и распределения ответственности должна решаться параллельно.

Распределение ответственности на предприятии сложились в течение длительного периода. Рассмотрим распределение ответственности с помощью анализа должностных инструкций персонала. В качестве примера рассмотрим линию распределения ответственности финансовой службы предприятия.

Первым лицом после директора является Заместителя директора по экономике и финансам филиала ФГУП «РТРС» СРЦ

Заместитель директора по экономике и финансам, назначается, перемещается и освобождается от должности приказом директора СРЦ, подчиняется непосредственно директору СРЦ.

Согласно должностной инструкции его права включают в себя:

- требовать от руководителей структурных подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществления деятельности, входящей в его компетенцию, проверять и давать указания руководителям структурных подразделений по финансово-экономическим вопросам.

-  приостанавливать действия распоряжений и указаний руководителей структурных подразделений, противоречащих действующему законодательству, инструкциям и положениям по финансово-экономическим вопросам, по вопросам труда и заработной платы с доведением до сведения руководства предприятия, для принятия соответствующих мер.

- вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию финансово-экономической работы на предприятии.

-  осуществлять связь с вышестоящей организацией, с органами государственного управления, другими организациями и учреждениями в пределах своих функциональных обязанностей.

Заместитель директора по экономике и финансам несет ответственность за качественное и своевременное выполнение работ в соответствии с обязанностями, предусмотренными должностной инструкцией.

Заместитель директора по экономике и финансам несет ответственность за передачу посторонним лицам, либо разглашение документов или сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну.

Анализируя должностную инструкцию необходимо отметить, что  в целом он несет перед своим непосредственным руководителем полную ответственность за свое структурное подразделение. На нем лежат в основном комплексные задачи, подразумевающие под собой не конкретные функции, а функции обеспечения управления процессом.

Согласно организационной структуре в подчинении заместителя директора находится планово-экономического отдела.

Согласно должностной инструкции начальник планово-экономического отдела Филиала назначается и освобождается от должности приказом директора Филиала по согласованию в установленном порядке с генеральной дирекцией ФГУП “РТРС”. Главный бухгалтер Филиала подчиняется директору   Филиала.

Согласно своим должностным инструкциям начальник планово-экономического отдела выполняет следующие функции :           

Подготавливает и обобщает исходные данные для составления перспективных и текущих планов и основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности по предприятию в целом.

Руководит разработкой экономически обоснованных тарифов и цен на услуги радиовещания, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещания.

Руководит работой по  подготовке и заключению договоров с заказчиками на предоставление технических средств радиовещания, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещания.

Организует контроль за выполнение договорных обязательств по заключенным договорам.

Осуществляет разработку, прогнозов экономического и социального развития,  бизнес-планов по предприятию. Организует работы по экономическому обоснованию мероприятий по внедрению новых видов техники, технологий и услуг.

Осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств с заказчиками услуг по радиовещанию, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещания, состояние взаиморасчетов и своевременность поступления денежных средств по заключенным договорам.

Обеспечивает согласованность планов экономического, социального развития, смет по капитальному и текущему ремонту, развитию производства с наличием необходимых финансовых источников по предприятию.

Организует работу по разработке, утверждению и доведению соответствующих планов и смет до структурных подразделений.

Осуществляет контроль за выполнением основных экономических и финансовых показателей предприятия и структурных подразделений.

Проводит анализ финансовой и хозяйственной деятельности по предприятию в целом. Осуществляет методическое руководство финансово-экономической деятельностью Радиоцентра №9.

Организует работы по исследованию  систем управления на предприятии, порядка и методов планирования, прогнозирования и учета, с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода на обработку с помощью вычислительной техники.

Разрабатывает мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия с целью минимизации издержек производства и сокращению непроизводительных расходов.

Организует работы по разработке положений Коллективного Договора, касающихся вопросов оплаты и стимулирования труда, режима труда и отдыха, а также экономического обоснование смет по расходованию денежных средств на эти цели.

Проводит анализ эффективности действующих систем оплаты и стимулирования труда, разрабатывает мероприятия по совершенствованию организации заработной платы на предприятии.

Выполняет другие работы, не предусмотренные настоящей инструкцией, вытекающие из производственных условий, согласно существующей квалификации.

Начальник планово-экономического отдела Филиала несет дисциплинарную,
материальную и иную ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей, либо причинения Предприятию материального ущерба

В данном случае налицо наличие несогласованности организационной структуры и должностных инструкций. Заместитель директора по экономике и финансам несет ответственность по вопросам, касающихся финансовой среды. В частности согласно должностной инструкции он: «Руководит работой планово-экономического и финансового отделов». Непосредственно работой финансового отдела руководит начальник планово-экономического отдела, но несет ответственность и подчиняется он непосредственно директору филиала.

Сравнивая ответственность по должностным инструкциям необходимо отметить, что в части ответственности заместителя директора трактовка она сформулирована более расплывчато, чем ответственность начальник планово-экономического отдела. Фактически основную ответственность за финансовый отдел возложена на него, а заместитель директора практически её не несет.

Сложность работы у начальник планово-экономического отдела комплексная, т.к если в обязанности заместителя директора или директора входят только выработка общей стратегии, то главный бухгалтер должен обеспечить выполнение и претворение её в жизнь, осуществлять поиск соответствующих инструментов.

В подчинении начальник планово-экономического отдела находится экономисты. Все экономисты объединены в группу, во главе которой находится старший экономист.

Ведущий экономист назначается, перемещается и освобождается от должности директором СРЦ по представлению начальник планово-экономического отдела и подчиняется непосредственно ему.

Согласно должностным инструкциям он выполняет следующие функции:

Подготавливает и обобщает исходные данные для составления перспективных и текущих планов (доходов, расходов и др. экономических показателей) по спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещанию.

Разрабатывает экономически обоснованные тарифы и цены на услуги спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания. Проводит систематический анализ тарифной политики ведущих операторов связи.

Оформляет и принимает участие в подготовке и заключении договоров с заказчиками на предоставление технических средств спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания.

Осуществляет подготовку бизнес-планов внедрения новых видов техники и услуг.

Контролирует выполнение договорных обязательств с заказчиками услуг спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания, состояние взаиморасчетов и своевременность поступления денежных средств по заключенным договорам.

Ежемесячно подготавливает и оформляет счета, акты выполненных работ и счета фактуры для оплаты предоставленных услуг по спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевидению.

Обеспечивает подготовку и оформление текущей отчетности о предоставленных услугах и фактически полученных доходах.

Ведет учет и систематизацию данных по доходам от основной деятельности по спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещанию в натуральном и денежном выражении в разрезе структурных подразделений.

Участвует в подготовке и экономическом обосновании договоров, заключаемых с поставщиками услуг и оборудования сотовой, цифровой радиорелейной связи и спутниковой связи и ЧМ-вещания, осуществляет контроль за своевременностью выполнения договорных обязательств.

Контролирует своевременное выполнение финансовых обязательств по договорам с поставщиками услуг и оборудования сотовой, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания, а также состояние взаиморасчетов с контрагентами.

Проводит: анализ производственно-хозяйственной деятельности подразделений, предоставляющих услуги спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания. Готовит предложения по совершенствованию внутрипроизводственного хозрасчета, снижению непроизводительных расходов.

Во время отсутствия начальника ФЭО выполняет его обязанности.

Выполняет другие работы, не предусмотренные настоящей инструкцией, вытекающие из производственных условий, согласно существующей квалификации.

Ведущий экономист имеет право проверять и давать указания руководителям структурных подразделений по вопросам учета, отчетности и анализа работы.

Ведущий экономист имеет право вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Ведущий экономист несет ответственность за качественное и своевременное выполнение работ в соответствии с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией.

В части ведущего экономиста, то в данном случае нет разногласий организационной структуры и должностными обязанностями. Ответственность сотрудника сформированы как выполнение четких функций механического характера.

В целом на примере линии распределения ответственности наблюдается следующие особенности

1. На руководителей первого уровня (директор) ложится полная ответственность за процесс с достаточным уровнем инструментария его обеспечения

2. Второй уровень менеджмента (заместители директоров) в целом не имеют должного уровня инструментария управления процессом и несут ответственность сформулировано достаточно относительно.

3. Третий уровень менеджеров несет ответственность за организацию работы в своих структурных подразделений

4. Ведущие специалисты и рядовые сотрудники несут ответственность за выполнение четко сформулированных работ.

Для подтверждения данной схемы рассмотрим должностные инструкции сотрудников других отделов.

1. Начальник хозяйственного участка

Начальник  хозяйственного  участка  обязан:

Руководить  работой  по  хозяйственному  обслуживанию  АУП   и  закрепленных  подразделений.

Обеспечивать  сохранность  хозяйственного  инвентаря, его  восстановление  и  пополнение.

Следить  за  состоянием  помещений  и  принимать  меры  по  своевременному  их  ремонту.

Обеспечивать  работников  канцелярскими  принадлежностями  и  предметами  хозяйственного  обихода.

Обеспечивать  соблюдение  чистоты  в  помещениях  и  на  прилегающей  территории.

Вести  учет  материальных  ценностей.

Проводить  инвентаризацию  материальных  ценностей.

Организовывать  стирку  постельного  белья  в  банно-прачечном  хозяйстве.

Организовывать  соблюдение  чистоты  и  порядка  в  гостинице  и  комнатах  отдыха.

Принимать  участие  в  разработке  и  осуществлении  мероприятий  по  повышению  эффективности  работы  хозяйственной  деятельности.

Начальник  хозяйственного  участка  обязан:

Докладывать  руководству  обо  всех  выявленных  недостатках  в  пределах  своей  комплектации.

Вносить  предложения  по  вопросам  хозяйственной  деятельности, способствующей  улучшению  работы  филиала.

Получать  информационные  материалы, необходимые  для  решения  вопросов, входящих  в  его  компетенцию,  и  запрашивать  недостающую  информацию  в  установленном  порядке.

Начальник  хозяйственного  участка  несет  ответственность  за:

Качественное  и  своевременное  выполнение  возложенных  на  него  обязанностей, соблюдение  трудовой  дисциплины, правил  трудового  внутреннего  распорядка.

Выполнение  приказов, инструкций  и  распоряжений  руководства  СРЦ.

Обеспечение  сохранности  материальных  ценностей.

Выполнение  требований  по  охране  труда, техники безопасности и пожарной  безопасности  в  соответствии  с  положением  об  организации  работ  по  охране  труда  СРЦ.

Передачу  посторонним  лицам документов,   разглашение  сведений, составляющих  коммерческую  или  служебную  тайну.

2. Юрисконсульт

Юрисконсульт Филиала ФГУП “РТРС”, “СРЦ” назначается на должность и освобождается от занимаемой должности директором Филиала.

Юрисконсульт непосредственно подчиняется первому заместителю директора филиала.

Юрисконсульт обязан:

- проверять соответствие требованиям законодательства Российской Федерации представляемых на подпись руководству Филиала проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера, а также визировать их;

осуществлять контроль соответствия требованиям законодательства Российской Федерации приказов и других актов, изданных руководителями структурных подразделений Филиала и принимать меры к изменению или отмене актов, изданных с нарушением законодательства Российской Федерации;

- совместно с другими подразделениями готовить предложения об изменении действующих или отмене фактически утративших силу приказов и других правовых актов, изданных в Филиале;

- принимать участие в подготовке и заключении коллективных договоров, а также в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины в Филиале;

- организовывать совместно с другими подразделениями работу по заключению хозяйственных договоров в Филиале и участвовать в подготовке указанных договоров;

- организовывать и вести претензионную работу, осуществлять методическое руководство этой работой, если она ведется другими организациями по договору с Филиалом;

- представлять в установленном порядке в соответствии с доверенностью интересы Предприятия в судах общей юрисдикции, арбитражных и третейских судах, а также в других государственных органах при рассмотрении правовых вопросов, связанных с деятельностью Филиала;

- обобщать и анализировать результаты рассмотрения судебных дел и совместно с другими структурными подразделениями - результаты рассмотрения претензий, практику заключения и исполнения хозяйственных договоров, представлять директору Филиала предложения по устранению выявленных недостатков;

- участвовать в подготовке проектов правовых актов, разрабатываемых Филиалом и в подготовке заключений по проектам правовых актов предприятия, поступающим на отзыв в Филиал;

- давать консультации, заключения, справки . по правовым вопросам, возникающим в деятельности Филиала;

 совместно с другими подразделениями филиала рассматривать жалобы, заявления и иные обращения, в которых указывается на нарушения законности в деятельности Филиала;

принимать меры к пополнению нормативного фонда (в том числе за счет опубликованных  нормативных  актов),  комплектовать  библиотеки  юридической литературы (кодексами, справочниками, сборниками, комментариями, бюллетенями и пр.), оформлять подписку на периодические правовые издания;

 - соблюдать правила внутреннего трудового распорядка Филиала.

Юрисконсульт несет дисциплинарную, материальную и иную ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей, либо причинения Предприятию материального ущерба.

Схема распределения ответственности в  ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр» представлена на рисунке 1

Рисунок 1 - Схема распределения ответственности в  ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр»

 



На процесс принятия управленческих решений важное значение имеет распределение ответственности между сотрудниками компании. В зависимости от уровня ответственности формируются и уровню принятия решения.

Рассмотрим пример распределения ответственности на примере бухгалтерии, приведенную в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Распределение ответственности и функций управления

 

НАИМЕНОВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Директор филиала

Полная, постоянная, персональная за выполнение функций, юридическая

Высший уровень

Курирован6ие принятия решений 2 уровня

Главный бухгалтер

Постоянная за выполнение бухгалтерского учета и финансовой деятельности филиала.

2 уровень

Принимает решения, касающиеся ведения бухгалтерского учета, распределения средств в пределах утвержденных смет, утверждением смет по действующим нормативам

По функции управления бухгалтерским учетом и финансовой деятельности исключение дублирования работ, выполнение процессов управления

Старший бухгалтер расчетной группы

Частная, постоянная, персональная за выполнение обязанностей

Практически не принимает

Бухгалтер расчетной группы

Частная, постоянная, персональная, юридическая

Практически не принимает

 

Фактически все управленческие решения ложатся на главного бухгалтера. Финансовый отдел не имеет прямого влияния на производственные отделы и на процесс формирования бюджетов расходов. В связи с этим утверждение смет происходит односторонне практически без контроля со  стороны финансового отдела и директора филиала. Что нарушает основополагающие принципы соотнесения ответственности и полномочий, т.к  главный бухгалтер несет ответственность за рационализацию экономической деятельности, но при этом не имеет реальных рычагов воздействия на  неё. Аналогичная ситуация складывается в большинстве структурных подразделений, что обусловлено существующей системой регламентации ответственности

Распределение ответственности происходит по структурным уровням и подразделениям. В части разделения ответственности за управленческие решения, то они лежат на менеджерах второго уровня. Директор филиала в основном занимается курированием подчиненных ему подразделений, таких как отдел кадров и в связи с превышением нормы управляемости уделает недостаточное внимание отделам имеющим менеджеров второго уровня.

В заключении необходимо отметить, что существующая структура нуждается в совершенствовании как в плане её построения как таковой, так и в части изменения системы распределения и регламентации ответственности.

 

3 Совершенствование системы распределения ответственности в ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть»

3.1 Совершенствование организационной структуры как один из важнейших компонентов совершенствования системы распределения ответственности

Одним из важнейших направлений совершенствования системы распределения ответственности относится совершенствование организационной структуры предприятия.

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

 К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков.

Рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» планирует расширить объем предоставляемых услуг, в том числе, предоставление в аренду цифровой видеотехники, предоставление различных услуг.

Маркетинговая стратегия ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» нацелена на сохранение и укрепление его положения в России, в том числе на:

-поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках;

-разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

-более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Для достижения поставленных ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

-осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

-в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг радиовещания и телевидения.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть»);

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги, конъюнктуру рынка;

-изучение спроса на услуги и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в услугах.;

-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

-изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

-разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей в телерадиовещании и связи, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

-расчет емкости рынка услуг в регионе;

-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития филиала;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу; 

-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;

-участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

-посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осуществление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;

-разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

-определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

-организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

-оценка эффективности работы операторов связи;

-анализ состояния реализации услуг, выявление видов услуг, не имеющих  достаточного сбыта, определение причин этого;

-формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

-разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

-участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

-разработка предложений по организации программы маркетинга на один-два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;

-обеспечение успешной коммерческой деятельности по сбыту услуг связи;

-подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг связи;

-составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

-проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

-составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

-подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

-подготовка справок об оказанных услугах.

Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и  разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала. Это показано в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Взаимосвязи отдела маркетинга с другими отделами филиала

 

Получает

Выдает

Служба эксплуатации

Технические условия и вновь разрабатываемые виды услуг связи на согласование

Утвержденные технические задания

Сведения о снятии с обслуживания технических средств

Технические  характеристики  описания преимуществ,

Согласованные технические условия на вновь разрабатываемые виды услуг

Предложения и рекомендации по созданию и производству новых видов услуг, улучшению характеристик оказываемых услуг

Продолжение таблицы 3.1.

результаты испытаний, другие данные о технических средствах, необходимые для организации их рекламы

Комплекты технической документации (по мере необходимости)

Изменения, вносимые в план оказания услуг

 

Отдел охраны труда и техники безопасности

Предписания и указания по устранению нарушений норм и правил по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии

Требования о проведении в случае необходимости технической экспертизы и заключений о состоянии оборудования, оснастки, транспортных средств, их степени безопасности и безфакторы технологических процессов

Графики комплексных обследований состояния охраны труда подразделений объектов повышенной опасности

Нормативную литературу по вопросам охраны труда

Отчеты о выполнении предписаний и указаний, приказов и распоряжений вышестоящих органов и других контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности и устранению нарушений правил и норм охраны труда

Отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий

Планово-экономический отдел

Планируемый объем предоставляемых услуг связи для заключения договоров с  заказчиками

Плановые хозрасчетные показатели отдела

Утвержденные цены и тарифов на оказываемые услуги

Проект цен на новые виды услуг

Утвержденные нормы выработки (времени обслуживания), расценки, штатное расписание, положения о оплате труда и стимулировния работников

Отчеты по основным хозрасчетным показателям

Сведения об оказанных потребителям услугах

Сумма не предоставленных услуг по договорам за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала квартала (года)

Предложения по изменению цен исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на данный вид услуг

Предложения по совершенствованию организации о нормирования труда, систем оплаты труда и материального стимулирования

Предложения по проектам штатных расписаний

Отдел материально-технического снабжения

Лимитно-заборные карты на получение материалов

 

Заявки на все необходимые материалы с указанием срока их завоза

Обеспечение получения необходимых материалов

Отдел кадров

Годовые и перспективные потребности в кадрах

Рекомендации по подбору, расстановке и воспитанию кадров

Планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и служащих

Отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров

Резерв на выдвижение на руководящие должности

Заявки на потребность в кадрах

Табели времени и другие документы учета рабочего времени

Заявки на повышение квалификации рабочих, специалистов и служащих


Финансовый отдел

Фактические расходы на рекламу

Сметы расходов на работы по тематике отдела, рекламу и стимулирование сбыта продукции

Акты на списание израсходованных рекламных материалов

Справки о проведенных рекламных акциях

 

Более подробно рассмотрим статус начальника отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга имеет право:

-требовать от подразделений филиала представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела маркетинга;

-вносить предложения, учитывающие требования потребителей, по разработке и организации предоставляемых услуг;

-давать обязательные для цехов и отделов указания по устранению недостатков в конкуренции и технологии оказания услуг, выявившихся в процессе их потребления;

-по результатам маркетинговых исследований давать предложения руководству филиала о применении санкций и о поощрениях по отношению к отдельным работникам и подразделениям филиала;

-представительствовать в вышестоящих организациях по поручению руководства филиала по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

-привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений, а также работников филиала для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, сбыта, потребности и платежеспособного спроса;

-давать представления руководству филиала о назначении и освобождении в установленном порядке, работников отдела и о применении к ним мер поощрения и взыскания;

-разрабатывать и представлять на утверждение должностные инструкции для работников отдела;

-созывать с ведома руководства филиала совещания по вопросам маркетинга;

-требовать от подчиненных работников соблюдения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.

Начальник отдела маркетинга несет ответственность за:

-разработку и осуществление эффективной политики и программы маркетинга;

-своевременное и качественное выполнение порученной ему работы;

-выполнение соответствующего законодательства Российской Федерации, постановлений Правительства Российской Федерации, указов и распоряжений Президента Российской Федерации, приказов и распоряжений руководства филиала по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

-достоверность представляемых руководству прогнозов по конъюнктуре рынка, платежеспособному спросу и сбыту;

-обоснованность рекомендаций по ожидаемому спросу на новые и уже оказываемые виды услуг;

-организацию рекламы и ее действенность;

-организацию работы по сбыту продукции;

-соблюдение договорной дисциплины, оказание услуг связи с заключенными договорами;

-соблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками отдела;

-соблюдение смет затрат по маркетингу, рекламе и сбыту  услуг;

-соблюдение трудового законодательства в отделе

С помощью данной организационной структуры можно решить проблемы, выявленные в аналитической главе работы (табл. 3.2):

Таблица 3.2 - Проблемы организационной структуры предприятия и пути их   решения

 

Проблема

Решение

Неудовлетворительное функционирование предприятия

Несоответствие структуры увеличению разнообразия предлагаемых услуг

Создание полноценного отдела маркетинга

Перегрузка высшего руководства

Общая перестройка организационной структуры управления филиалом

Разногласия по организационным вопросам (дублирование функций)

Расформирование хозяйственного отдела

 

Далее рассмотрен порядок определения сложности работ. Выполняемых в бухгалтерии филиала. За простую работу взята работа по составлению доверенности на покупку товарно-материальных ценностей.

Технология выполнения и характер операций. Составляющих работу представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Технология выполнения работы по составлению доверенности на покупку ТМЦ

 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

ХАРАКТЕР ОПЕРАЦИЙ

ТРУДОЕМКОСТЬ, МИН.

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС, %

1. Подготовка рабочего места

Технический

30

3,95

2. Заполнение реквизитов документов

Технический

100

13,16

3 Заполнение формы

Технический

300

39,47

4. Запись сведений об исполнителе

Технический

30

3,95

5. Запись второго экземпляра

Технический

120

15,79

6. Контроль заполненных экземпляров

Логический

120

15,79

7. Подпись начальника

Технический

60

7,89

Итого

 

760

100,00

 

При расчете сложности учитываются следующие факторы:

Характер задачи

Число объектов внимания

Число элементов в алгоритме

Значимость задачи

Первый фактор учитывается с помощью коэффициента, рассчитанного по следующей формуле:

Х = 1Lt + 2Lp + 3Lл  4Lтв

где Х – коэффициент первого фактора

Lt  - удельный вес технических операций в задании

Lp – удельный вес расчетных операций в задании

Lл – удельный вес логических операций в задании

Lтв -  удельный вес творческих операций в задании

Х = 1 * 0,84 + 3 * 0,16 = 1,32

Влияние фактора числа объектов внимания определяется с помощью коэффициента. Рассчитанного по формуле

B = ln N

где B – коэффициент второго фактора

N – число объектов внимания

В = ln 10 = 2.30

Число элементов в алгоритме определяется с помощью следующего коэффициента:

V = ln Э

V - коэффициент третьего фактора

Э – число элементов в алгоритме

V = ln 4 = 1.4

Значимость определяется в зависимости от задачи:

- для контрольной задачи – 1,2;

- для учетной задачи – 1,0;

Так, как данная работа является контрольной, то её значимость равна 1,2. Полученные коэффициенты необходимы для расчета сложности более трудоемких работ. В связи с тем. Что данная работа принята за базу, коэффициент сложности равен единице.

Технология выполнения работы по составлению журнала-ордера №6 представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 –Составление журнала-ордера №6 «Расчеты с поставщиками и покупателями»

 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

ХАРАКТЕР ОПЕРАЦИЙ

ТРУДОЕМКОСТЬ, МИН.

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС, %

1. Подготовка рабочего места

Технический

30

1,40

2. Контроль за счет фактурами

Логический

150

6,80

3. Подпись директора на счет-фактурами

Технический

60

2,70

4. Сличение данных счет-фактуры с ведомостью

Расчетный

80

3,60

5. Введение данных в базу компьютера

Технический

150

6,80

6. Подготовка списка на перечисление за услуги поставщикам

Расчетный

30

1,40

7. Составление акта сверки

Расчетный

900

40,70

8. Заполнение двух экземпляров акта сверки

Технический

150

6,80

9. Контроль заполненных экземпляров актов сверки гл. бухгалтером

Расчетный

150

6,80

10. Подпись главного бухгалтера

Технический

60

2,70

11. Отправление документов

Технический

150

6,8

12. Составление списка дебиторов и кредиторов

Технический

60

2,7

13. Заполнение книги покупок

Расчетный

240

10,8

Итого

 

2210

100,00

 

Таблица 3.5 – Состав и характер операций

 

ХАРАКТЕР ОПЕРАЦИЙ

ТРУДОЕМКОСТЬ, МИН.

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС. %

Технический

660

29,90

Расчетный

1170

52,90

Логический

300

13,60

Творческий

80

3,6

Итого

2210

100,00

 

X = 1 * 0.299 + 2 * 0.529 + 3 * 0.136 + 4 * 0.036 = 2,44

В = ln30 = 3,40

V = ln10 =2,30

З = 1

Для расчета среднего коэффициента сложности работ необходимо сопоставить коэффициенты по каждому фактору с базовыми значениями:

X = 2,44 / 1,32 = 1,85

В = 3,40 / 2,3 = 1,5

V = 2,30 / 1,4 = 1,64

З = 1 / 1,2 = 0,83

Ксл = √1,85*1,5*1,64*0,83 = 1,4

Приходный ордер на ТМЦ

Таблица 3.6 –Составление приходного ордера

 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

ХАРАКТЕР ОПЕРАЦИЙ

ТРУДОЕМКОСТЬ, МИН.

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС, %

1. Подготовка рабочего места

Технический

10

25

2. Контроль за наличие всех первичных документов

Технический

5

12,5

3. Сверка объемов материалов

Технический

10

25

4. Заполнение документа

Технический

10

25

9. Контроль заполненных экземпляров актов сверки главным бухгалтером

Логически

5

12,5

Итого

 

40

 

 

Таблица 3.7 – Состав и характер операций

 

ХАРАКТЕР ОПЕРАЦИЙ

ТРУДОЕМКОСТЬ, МИН.

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС. %

Технический

35

87,5

Расчетный

5

12,5

Логический

0

0

Творческий

0

0

Итого

40

100

 

X = 1 * 0.875 + 2 * 0.125 + 3 * 0.0 + 4 * 0.00 = 1,125

В = ln10 = 2,3

V = ln4 =1,4

З = 1

Для расчета среднего коэффициента сложности работ необходимо сопоставить коэффициенты по каждому фактору с базовыми значениями:

X = 1,125 / 1,32 = 0,852

В = 2,3 / 2,3 = 1

V = 1,4 / 1,4 = 1

З = 1 / 1,2 = 0,83

Ксл = √0,852*1*1*0,83 = 0,84

 

Инвентаризационная опись

Таблица 3.8 –Составление инвентаризационной описи

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

ХАРАКТЕР ОПЕРАЦИЙ

ТРУДОЕМКОСТЬ, МИН.

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС, %

1. Подготовка рабочего места

Технический

15

10,35

2. Изучение складской документации

Творческий

15

10,35

3. Проведение инвентаризации и сличение фактических донных с учетными

Логический

30

20,69

4. Составление оборотной ведомости

Технический

30

20,69

5. Заполнение копии документа

Технический

20

13,79

6. Подпись документа членами комиссии

Технический

20

13,79

7. Расчет отклонений

Расчетный

15

10,35

Итого

 

145

100%

 

Таблица 3.9 – Состав и характер операций

 

ХАРАКТЕР ОПЕРАЦИЙ

ТРУДОЕМКОСТЬ, МИН.

УДЕЛЬНЫЙ ВЕС. %

Технический

85

58,61

Расчетный

15

10,35

Логический

30

20,69

Творческий

15

10,35

Итого

145

100

 

X = 1 * 0.5861 + 2 * 0.1035 + 3 * 0.2069 + 4 * 0,1035 = 1,83

В = ln10 = 2,3

V = ln10 = 2,3

З = 1,2

Для расчета среднего коэффициента сложности работ необходимо сопоставить коэффициенты по каждому фактору с базовыми значениями:

X = 1,83 / 1,32 = 1,38

В =  2,3/ 2,3 = 1,00

V = 2,3 / 1,4 = 1,64

З = 1,2 / 1,2 = 1

Ксл = √1,38*1,00*1,64*1 = 1,5

Рисунок – Решетка ответственности             

 



Таблица 3.10 Расчет коэффициентов сложности на примере бухгалтерии

 

НАИМЕНОВАНИЕ ДОКУМЕНТА

ХАРАКТЕР РАБОТ (Х)

ЧИСЛО ОБЪЕКТОВ ВНИМАНИЯ  (N)

ЧИСЛО СТРОКОГРАФ (СГ)

КОЭФФ СЛОЖНОСТИ (КСЛ)

1. Доверенность на ТЦ

1,320

10

10

1

2. Приходный ордер на товарно-материальных ценности

1,125

10

10

1,23

3. Лимитно-заборная карта

1,315

10

 

1,29

4. Карточка складского учета материалов

1,320

10

10

1

5. Инвентаризационная опись

4,150

10

10

1,5

6. Акт на списание израсходованных материальных ценностей

1,450

20

40

1,35

7. Акт на списание объекта основных средств

1,320

20

40

1,33

8.  Инвентаризационная карточка учета объекта основных средств

1,430

10

20

1,23

9. Ведомость начисления амортизации

1,490

20

40

1,28

10. Журнал ордер №6

2,440

30

40

1,5

 

В настоящее время тратится очень много времени на расчеты коэффициента сложности. Необходимо решить задачу по упрощению расчетов коэффициента сложности.

Таблица 3.11 – Время, затраченное на определение величины ответственности по существующей методике

 

Наименование документа

Характер работы, мин

Число объектов внимания, мин.

Число объектов в алгоритме

Коэффициент сложности, мин.

Итого

1. Доверенность на ТЦ

40

2

2

10

54

2. Приходный ордер на товарно-материальных ценности

120

9

10

10

149

3. Лимитно-заборная карта

180

40

40

10

270

4. Карточка складского учета материалов

126

9

10

10

155

5. Инвентаризационная опись

30

2

30

10

72

6. Акт на списание израсходованных материальных ценностей

138

10

10

10

168

7. Акт на списание объекта основных средств

70

8

10

10

98

8.  Инвентаризационная карточка учета объекта основных средств

90

10

132

10

242

9. Ведомость начисления амортизации

50

3

50

10

113

10. Журнал ордер №6

80

9

120

10

219

Итого

924

102

414

100

1540

 

Таблица 3.12 – Время, затраченное на определение величины ответственности по решетки ответственности

 

Наименование документа

Характер работы, мин

Число объектов внимания, мин.

Число объектов в алгоритме

Коэффициент сложности, мин.

Итого

1. Доверенность на ТЦ

40

2

2

3

47

2. Приходный ордер на товарно-материальных ценности

120

9

7

3

139

3. Лимитно-заборная карта

180

40

10

3

233

4. Карточка складского учета материалов

126

9

7

3

145

5. Инвентаризационная опись

30

2

1

3

36

6. Акт на списание израсходованных материальных ценностей

138

10

8

3

159

7. Акт на списание объекта основных средств

70

8

4

3

85

8.  Инвентаризационная карточка учета объекта основных средств

90

10

6

3

109

9. Ведомость начисления амортизации

50

3

3

3

59

10. Журнал ордер №6

80

9

5

3

97

Итого

924

102

53

30

1109

 

В настоящее время на предприятии применяет такой способ расчета трудоемкости как ручной. Я предлагаю использовать решетку ответственности, т.к. данный способ является более экономически эффективный.

Приступим к совершенствованию должностных инструкций.

 

 3.2 Совершенствование должностных инструкций

Важно заметить, что должностные инструкции в организации разработаны не для всех специальностей. В основном они касаются менеджеров среднего звена. Разработанные должностные инструкции отличаются четкостью формулировок; соответствуют юридическим нормам. Таким образом, должностные инструкции разработаны качественно, однако не для всех категорий работников. Для остальных работников применяется устное инструктирование, которое не всегда является эффективным, в результате чего между менеджерами и работниками торгового зала иногда возникают конфликты, нечеткость их полномочий и ответственности.

Только при условии четкого разграничения ответственности может идти речь о постановке системы принятии управленческих решений, которая является основополагающим звеном повышения эффективности  процесса управления предприятием.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения – главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

Отличительной особенностью функции принятия решения является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль не формализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии.

Что касается роли данной функции в общей структуре управленческой деятельности, то, как отмечалось выше, именно она рассматривается как наиболее важная и очевидная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в своео6разной взаимополагаемости понятий «принятие решения» и «управленческая деятельность». Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступает своеобразным «ядром», стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность. Локализация данной функции — ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами.

Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве Необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает, поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет и роль своеобразного «моста» от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия решений определяют в качестве связующей. Все это подтверждает необходимость жесткого разграничения ответственности, закрепленного в должностных инструкциях руководителей подразделений.


4 Безопасность жизнедеятельности на предприятии

4.1 Опасные и вредные факторы, встречающиеся на производстве

Опасный производственный фактор (ОПФ) – это фактор, воздействие которого при определенных условиях приводит к травме или другому внезапному ухудшению здоровья. Например: открытые токоведущие части, системы под давлением, движущиеся части систем и механизмов и т.д.

Вредный производственный фактор (ВПФ) – это фактор, воздействие которого при определенных условиях приводит к профзаболеванию или потере трудоспособности. Примеры: излучение, шум, вибрация, вредные вещества и т.д.

Зачастую между ВПФ и ОПФ трудно провести грань.

Анализ вредных и опасных факторов. По природе действия на организм человека опасные и вредные производственные факторы (ОПФ и ВПФ) подразделяются на четыре группы:

·        Физические;

·        Химические;

·        Биологические;

·        Психофизиологические.

К физическим ВПФ относятся движущиеся части машин; острые кромки; повышенный уровень вибрации, шума; аномальное значение микроклимата; повышенная запылённость и загазованность, излучение и т.д.

Химические факторы делятся на токсические, раздражающие, сенсибилизирующие (аллергены), канцерогенные, мутагенные.

Биологические ОПФ: патогенные микроорганизмы и продукты их жизнедеятельности; растения; животные; человек.

Психофизиологические ОПФ: нервно-эмоциональные перегрузки; монотонность; статическая, динамическая нагрузка; работа в ночную смену и т.д.

Основными опасными и вредными производственными факторами при производстве алюминиевого профиля и изделий из него на ЗАО НПО «СибПрофиль» являются:

1 Физические:

1.1 перемещающиеся изделия заготовки, незащищенные подвижные элементы производственного оборудования, ограждение которых не допускается их функциональным назначением;

1.2 загазованность, запыленность рабочей зоны;

1.3 повышенный уровень шума;

1.4 повышенный уровень напряжения в электрической сети, замыкание которого может произойти в теле человека;

1.5 повышенный уровень ионизирующего излучения;

1.6 недостаточная освещенность рабочей зоны.

2 Химические:

2.1 раздражающие вещества

3 Психофизиологические:

3.1 физические перегрузки:

3.1.1 статические нагрузки;

3.1.2 динамические нагрузки;

3.1.3 гиподинамия;

3.2 нервно-эмоциональные нагрузки:

3.2.1 переутомление;

3.2.3 перенапряжение анализаторов (кожные, зрительные, слуховые и т.д.)

3.2.4 монотонность труда;

3.2.5 эмоциональные перенагрузки.

Кодексом законов о труде и Федеральным законом «Об основах охраны труда в Российской Федерации» ответственность за состояние условий и охраны труда на предприятиях и в организациях возложена на работодателя.

Работодатель обязан обеспечить безопасность работников при исполнении ими трудовых обязанностей, предусмотренных Трудовыми договорами: при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве сырья и материалов.

Безопасность труда обеспечивается:

·        соответствующими требованиям охраны труда условиями труда на каждом рабочем месте;

·        соответствующим законодательству о труде режимом труда и отдыха работников;

·        выдачей средств индивидуальной защиты работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

·        обучением работников безопасным методам и приемам выполнения работ и проверкой их знаний требований охраны труда;

·        соответствующим требованиям охраны труда санитарно-бытовым и лечебно-профилактическим обслуживанием работников.

Перечислим основные негативные факторы, с которые сталкиваются сотрудники управления.

а) факторы, связанные с возможным содержанием в воздухе комнат недопустимого количества бытовой и бумажной пыли. Предельно допустимая концентрация такой пыли согласно ГОСТ 12.1.005 – 88 составляет не более 6 мг/м3. Фактическая концентрация бытовой пыли в помещениях филиала не превышает предельно допустимых значений, что достигается наличием достаточного естественного воздухообмена в помещениях, наличием в некоторых комнатах кондиционеров воздуха, а также возможностью проветривать помещение.

б) факторы, связанные с недопустимым отклонением параметров микроклимата. В помещениях с кондиционерами параметры микроклимата (температура, относительная влажность, скорость подвижности воздуха) поддерживаются в границах оптимальных значений, регламентируемых ГОСТ 12.1.005 – 88 извлечение в таблице 4.1.

Таблица 4.1 – Оптимальные нормы микроклимата для помещений с вычислительно-дисплейной техникой (ВДТ) и персональными электронно-вычислительными машинами (ПЭВМ)

 

Период

года

Категория работ

Температура воздуха, °С не более

Относительная влажность воздуха, %

Скорость движения воздуха, м/с

Холодный

Лёгкая – 1а

22 – 24

40 – 60

0,1

Тёплый

Лёгкая – 1а

23 – 25

 

Кондиционер следует настраивать на температуру 23°С. В помещениях, не имеющих кондиционеров, значения параметров микроклимата полностью не обеспечиваются в границах оптимальных значений, так как в этих случаях микроклимат создаётся коммуникациями, созданными при строительстве данного здания, с помощью систем централизованного отопления, вентиляции и других. Более того, не всегда можно удержать значения параметров микроклимата в рамках допустимых значений по ГОСТ 12.1.005 – 88, вследствие невозможности регулировки и прочих недостатков, присущих централизованным системам и зданию в целом.

в) опасность снижения остроты и других характеристик зрения, вызванного недостаточным или неправильным освещением, а также переутомляемостью глаз при работе с ВДТ.

В соответствии с СанПиН 2.2.2.542 – 96 помещения с ВДТ и ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение. Причём естественное освещение должно осуществляться через проёмы ориентированные преимущественно на север и северо-восток и обеспечивать коэффициент естественной освещённости не ниже 1,35 % (для Хабаровска). Искусственное освещение в помещениях эксплуатации ВДТ и ПЭВМ должно осуществляться системой общего равномерного освещения. В производственных административно-общественных помещениях, в случаях преимущественной работы с документами допускается применение системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно устанавливаются светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов). В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ. Допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения. Для освещения помещений с ВДТ и ПЭВМ следует применять светильники серии ЛПО36. Применение светильников без рассеивателей и экранирующих решеток не допускается. Коэффициент пульсации не должен превышать 5 %, что должно обеспечиваться применением газоразрядных ламп в светильниках общего и местного освещения.

 Как видно не все параметры освещённости в полной мере соответствуют требованиям СанПиН 2.2.2.542 – 96, поэтому следует по возможности довести их значения до норм.

Визуальные эргономические параметры ВДТ и ПЭВМ, используемых в филиале, имеют гигиенический сертификат и полностью соответствуют требованиям СанПиН. Конструкция ВДТ, их дизайн и совокупность эргономических параметров обеспечивают надёжное и комфортное считывание отображаемой информации в условиях эксплуатации, имеющихся в распоряжении филиала.

г) факторы, связанные с шумовым действием на организм человека одновременно работающих электронных технических устройств (ПЭВМ, принтеров, сканеров, графопостроителей и др.). Самым шумным электронным техническим устройством, используемым в филиале ОАО «Ростелеком» являются матричные принтеры типа EPSON или HUNDAY. Уровень шума издаваемого этими устройствами согласно инструкции по эксплуатации может достигать 65 дБА. Остальные технические средства имеют меньшие значения уровня шума и, как правило, одновременно с матричными принтерами не работают. Учитывая, что предельно допустимое значение уровня шума на данном рабочем месте по требованиям ГОСТ 12.1.003 – 88* составляет 50 дБА, то фактические значения уровня шума являются неудовлетворительными.

д) факторы, связанные с действием электромагнитных (в том числе и ионизирующих) излучений от одновременной работы электронных технических устройств (ПЭВМ, принтеров, сканеров, графопостроителей и других). Все используемые технические средства имеют гигиенический сертификат и проверены на способность ионизировать окружающий воздух с заключением, по которому они полностью соответствуют требованиям СанПиН 2.2.2.542 - таблица 4.2.

Таблица 4.2 – Уровни ионизации воздуха помещений при работе на ВДТ и ПЭВМ

 

Уровень

Число ионов в 1 см3 воздуха

n+

n-

Минимально необходимый

Оптимальный

Максимально допустимый

400

1500-3000

50000

600

3000-5000

50000

 

е) опасность поражения электрическим током от неправильного пользования электронными техническими средствами (ПЭВМ, принтеров, сканеров, графопостроителей и других). Помещения филиала с деревянным (паркетным) полом относятся к I классу опасности (без повышенной опасности). При соблюдении правил техники безопасности при работе с электроприборами вероятность поражения электрическим током можно свести к нулю.

ж) факторы, связанные с перенапряжением и быстрой психофизиологической переутомляемостью работников, вызванные неправильной организацией режима труда и отдыха при работе с ВДТ и ПЭВМ.

Режим работы управления филиала традиционен: с 800 утра до 1700 вечера с перерывом на обед с 1200 до 1300 в течение пяти рабочих дней. По классификации предлагаемой СанПиН 2.2.2.542 – 96 работа относится к группе В – творческая работа в режиме диалога человека с ЭВМ. В соответствии с этим установлены три категории тяжести и напряжённости работы с ВДТ и ПЭВМ – таблица 4.3.

Таблица 4.3 – Время регламентированных перерывов

 

Категория работы с ВДТ или ПЭВМ

Уровень нагрузки за рабочую смену при видах работ с ВДТ

Суммарное время регламентированных перерывов, мин

группа А, количество знаков

группа Б, количество знаков

группа В,

часов

при 8-ми часовой смене

при 12-ти часовой смене

I

II

III

До 20000

До 40000

До 60000

До15000

До 30000

До 40000

До 2,0

До 4,0

До 6,0

30

50

70

70

90

120

 

Сравнивая фактическую организацию труда и отдыха с регламентируемыми условиями работы, делаем вывод о том, что фактические условия работы в филиале при использовании ПЭВМ и ВДТ не выходят за границы установленные СанПиН 2.2.2.542 – 96 однако требуют постоянного контроля.

з) факторы, связанные с перенапряжением и быстрой психофизиологической переутомляемостью работников, вызванные несоблюдением требований к организации и оборудованию рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ. Рабочие места с ВДТ и ПЭВМ в филиале представляют собой обычные письменные столы и стулья, ориентированные по отношению к световым проёмам и друг к другу совершенно произвольно, что не совсем соответствует требованиям СанПиН 2.2.2.542 – 96. Этот документ регламентирует и положение рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ по отношению к оконным проёмам, и размеры столов и стульев (кресел), и многие другие вопросы организации рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ.

и) факторы, связанные с перенапряжением и быстрой психофизиологической переутомляемостью работников, вызванные несоблюдением требований к помещениям для эксплуатации ВДТ и ПЭВМ.

Согласно СанПиН 2.2.2.542 – 96 площадь на одно рабочее место с ВДТ и ПЭВМ для взрослых пользователей должна составлять не менее 6,0 м2, а объём – не менее 20,0 м3.для внутренней отделки интерьера помещений с ВДТ и ПЭВМ должны использоваться диффузно-отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка равным 0,7 – 0,8; для стен – 0,5 – 0,6; для пола – 0,3 – 0,5. Фактическое положение дел следующее. На одно рабочее место приходится в среднем площади около 11 м2, объёма около 38 м3. Коэффициенты отражения поверхностей потолка, стен и пола имеют значение соответственно 0,8 (побелён), 0,6 (покрашены), 0,3 (тёмный паркет). Таким образом, основные требования к помещению, где используются ВДТ и ПЭВМ выполняются.

к) пожарная опасность, вызванная присутствием в помещениях филиала твёрдых горючих материалов – бумаги, деревянной мебели, и других. В соответствии с ГОСТ 24 – 86 и СНиП 2.09.02 – 85 данные помещения относятся к категории «В» (пожароопасные), классу «П-IIа», поскольку в них обращаются твёрдые горючие материалы в массе. При соблюдении правил техники безопасности при работе с электронагревательными и другими тепловыми приборами – потенциальными источниками открытого огня и возгорания материалов, обращающихся в филиале, вероятность пожара невелика.

Рекомендуется установить кондиционеры воздуха в тех помещениях, где они отсутствуют. В периоды времени с низкой влажностью воздуха в помещениях с ВДТ и ПЭВМ следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипячённой питьевой водой. Для улучшения качественного состава воздуха, в том числе и аэроионного режима рекомендуется проветривать помещение в течение 5 – 15 минут каждые два – три часа работы в помещении с ВДТ и ПЭВМ.

Поскольку ориентацию оконных проёмов изменить нельзя необходимо, чтобы оконные проёмы в помещениях, использующих ВДТ и ПЭВМ, были оборудованы регулируемыми устройствами типа: жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др.

 

4.2 Рекомендации по улучшению условий труда в помещении

В соответствии со СанПиН 2.2.2.542 – 96 предлагается расположить рабочие места с ПЭВМ и ВДТ так, как показано на рисунке 4.1

Рисунок 4.1 – Схема расположения рабочих мест относительно

 



Предлагается привести в соответствие с СанПиН 2.2.2.542 – 96 искусственное освещение, используемое в помещениях с ВДТ и ПЭВМ. Конкретно рекомендуется заменить светильники общего освещения типа ОД на светильники серии ЛПО36 с зеркализованными решётками, укомплектованные высокочастотными пускорегулирующими аппаратами (ВЧ ПРА). Также рекомендуется заменить люминесцентные лампы типа ЛД (дневного света) на аналогичные типа ЛБ (белого света).

Для обеспечения нормируемых значений освещённости в помещениях использования ВДТ и ПЭВМ согласно СНиП 23 – 05 – 95 следует проводить чистку стекол оконных рам и светильников не реже двух раз в год и проводить своевременную замену перегоревших ламп.

Рекомендуется добавить местное освещение к общему для более производительного считывания рабочих документов и ввода информации при работе с ПЭВМ и ВДТ. Предлагаю установить светильники местного освещения в зоне расположения документов на столе. Конструктивные, эргономические и прочие параметры местных светильников привести в соответствие с СанПиН 2.2.2.542 – 96.

Предлагаю периодически проверять используемые ВДТ на соответствие требованиям СанПиН 2.2.2.542 – 96. В случае несоответствия этим требованиям отрегулировать параметры, при невозможности отрегулировать – заменить ВДТ.

Предлагаю заменить шумные матричные принтеры на более производительные и «тихие» струйные или лазерные.

Предлагаю пересмотреть режим работы труда и отдыха при работе с ВДТ и ПЭВМ и привести его в соответствие с требованиями СанПиН 2.2.2.542 – 96, продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва не должна превышать 2 часов. Для самой напряжённой (III) категории работ при 8 – часовой рабочей смене и работе на ВДТ и ПЭВМ регламентированные перерывы следует устанавливать через 1,5 – 2,0 часа от начала рабочей смены и через 1,5 – 2,0 часа после обеденного перерыва продолжительностью 20 минут каждый или продолжительностью 15 минут через каждый час работы. Во время регламентированных перерывов с целью снижения нервно-эмоционального напряжения, утомления зрительного анализатора, устранения влияния гиподинамии и гипокинезии, предотвращения развития познотонического утомления целесообразно выполнять комплексы упражнений, приведённые в приложении к СанПиН 2.2.2.542 – 96. С целью уменьшения отрицательного влияния монотонии целесообразно применять чередование операций осмысленного текста и числовых данных (изменение содержания работ), чередование редактирования текстов и ввода данных (изменение содержания работы). В случаях возникновения у работающих с ВДТ и ПЭВМ зрительного дискомфорта и других неблагоприятных субъективных ощущений следует применять индивидуальный подход в ограничении времени работ с ВДТ и ПЭВМ, коррекцию длительности перерывов для отдыха или проводить смену деятельности на другую, не связанную с использованием ВДТ и ПЭВМ.

Рекомендую привести в соответствие организацию и оборудование рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ требованиям СанПиН 2.2.2.542 – 96. В частности предлагаю использовать под ВДТ столы с высотой регулируемой в пределах 680 – 800 мм, при отсутствии такой возможности высоту рабочей поверхности стола принять на уровне 725 мм. Также целесообразно использовать при работе с ПЭВМ не обычные стулья, а специальные кресла, конструкция которых обеспечивает рациональную рабочую позу, а также позволяет изменить позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины для предупреждения развития утомления. Параметры стола и кресла подробно описаны в СанПиН 2.2.2.542 – 96. Предлагается дополнительные электронные технические устройства (принтеры, сканеры и другие) размещать на отдельных столах, а не вместе с ПЭВМ и ВДТ, потому что совместное размещение приводит к появлению на экране ВДТ мерцания, влияет на работу ПЭВМ, а также создаёт повышенный аэроионный фон. Кроме этого следует расставить ВДТ таким образом, чтобы обеспечивались регламентируемые СанПиН минимальные расстояния между пользователями ПЭВМ. В направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора расстояние между столами должно быть не менее 2,0 м, а между боковыми поверхностями видеомониторов – не менее 1,2 м. При этом также следует учитывать ориентацию рабочих мест к оконным проёмам. Предлагается пересмотреть и другие параметры организации и оборудования рабочих мест и привести их в соответствие требованиям СанПиН 2.2.2.542 – 96.

Из основных требований к помещениям использующих ПЭВМ и ВДТ следует обратить внимание на обязательность проведения в них ежедневной влажной уборки. Необходимо также дополнительно оснащение комнат с ПЭВМ и ВДТ аптечками первой помощи и углекислотными огнетушителями. Наконец рекомендуется поверхность пола в помещении проверить на соответствие требованиям СанПиН 2.2.2.542 – 96. Она должна быть ровной, гладкой удобной для очистки и влажной уборки, обладать антистатическими свойствами. При отклонении от этих требований привести пол в соответствие им.

 

Заключение

В данной дипломной работе рассмотрены актуальные вопросы по изучению ответственности работников в системе управления предприятия (организации). Изучение механизма действия ответственности производилось на основе системы ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр». В процессе выполнения работы выявлены наиболее значимые факторы, влияющие на величину ответственности. Наиболее значимым фактором оказался фактор – «Сложность комплекса работ». В связи с этим  была использована методика по расчёту сложности комплекса работ; выявлены трудности её использования в настоящее время на предприятиях и разработаны некоторые новые подходы к определению величины ответственности работы исполнителя. Таким образом, на величину ответственности влияет сложность комплекса работ; чем сложнее работа, тем больше величина ответственности.

Определение сложности комплекса работ было произведено для работников бухгалтерии.

В данной дипломной работе рассмотрены актуальные вопросы по изучению ответственности работников в системе управления предприятия (организации). Изучение механизма действия ответственности производилось на основе системы ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр». В процессе выполнения работы выявлены наиболее значимые факторы, влияющие на величину ответственности. Наиболее значимым фактором оказался фактор – «Сложность комплекса работ». В связи с этим  была использована методика по расчёту сложности комплекса работ; выявлены трудности её использования в настоящее время на предприятиях и разработаны некоторые новые подходы к определению величины ответственности работы исполнителя. Таким образом, на величину ответственности влияет сложность комплекса работ; чем сложнее работа, тем больше величина ответственности.

 

Библиографический список

1.      Трудовой кодекс РФ //  Собрание  законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3,  ст. 243

2.      Ковалев В.И. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации о материальной ответственности работников - М.:"За право военнослужащих", 2003

3.      Гуккаев В.Б. Ответственность организаций за неисполнение денежного обязательства //

4.      "Консультант бухгалтера", N 7, июль 2002 г.

5.      Шарова С.В. Материальная ответственность сторон трудового договора // "Российский налоговый курьер", N 23, декабрь 2002 г.

6.      Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Высшая школа, 1989. –256 с.

7.      Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2001.– 374 с.

8.      Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2002. – 528 с.

9.      Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М,  2002. –189 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2002. –   763 с.

11. Грачев М.В. Капиталистическое управление. – М.: Экономика, 1998. – 264 с.

12. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 378 с.

13. Как добиться успеха / Под. ред. И.П. Хруцкого. – М.: Республика, 1999. –480 с.

14. Козлова О.В. Основы научного управления производством. – М.: Высшая школа, 1980. – 522 с. 

15. Комаров М.А. Менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 2002. – 351 с.

16. Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы и статистика, 1990. – 745 с.

17. Кричевский Р.Л.  Если  Вы руководитель. – М.: Дело ЛТД, 2000. –    375 с.

18. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. – М.: Высшая школа, 1970. – 673 с.

19. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 336 с.

20. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. – 424 с.

21. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М.: Высшая школа,  1998. – 253 с.

22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 576 с.

23. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 454 с.

24. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 443 с.

25. Хоскинг А. Курс предпринимательства. – М.: Международные отношения, 2000. – 338 с.

26. Шамхалов Ф. Американский менеджмент. –М.: Наука, 2000. –345 с.

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Интел-Синтез», 2001. – 305 с.
Реклама
Реклама
Банк дипломов
Банк дипломов для всех, кто собирается защитить дипломную работу. Только самые лучшие дипломные работы.
Более 300 работ научно-исследовательского характера на различные темы и разные области знаний.
Тексты представленных дипломных работ так же подойдут для написания курсовых и рефератов.
Реклама
кондитерская Славишна
(торт преподавателям ВУЗа - символ настоящего студенческого праздника)
Скачать диплом
Реклама
Материалы




Дипломы - более 300 дипломов по различным специальностям - только лучшие дипломные работы