Дипломные работы

Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии

Введение

Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что компенсация (оплата труда) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы. Следовательно, система оплаты выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.

Оплата – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы оплаты и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

1.      Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

2.      Способствовала мотивации персонала;

3.      Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Каждая организация использует собственную систему оплаты труда, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Сегодня, когда произошли коренные изменения в экономике России: изменилась форма собственности, имеют место проблемы такого рода, как обеспеченность предприятия ресурсами, конкурентоспособность продукции. Кардинальные изменения невозможны без решения вопросов управления персоналом, среди которых оплата труда является важнейшим. Именно для российских предприятий остро стоит проблема создания эффективной стимулирующей системы оплаты труда в условиях ограниченности средств и необходимости достижения максимальных конечных результатов деятельности, то есть рентабельности производства.

Существующие в мировой и отечественной практике модели формирования системы оплаты труда могут служить только альтернативными вариантами, требующими «примерки и подгонки» для конкретного предприятия. Слепое копирование или использование без тщательного анализа может иметь негативные последствия. Система оплаты из мотивационной модели может стать демотивационной.

В современной научной литературе вопрос компенсации работников достаточно хорошо отражен. Имеют место различные подходы и взгляды, объясняющие преимущества и недостатки предложенных систем. Вместе с тем, опыт использования. Вместе с тем, опыт использования российскими предприятиями введения альтернативных, существовавших в СССР, систем оплаты труда, изучен и отражен недостаточно. Последствия использования, прежде всего, безтарифных систем отсутствуют.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем оплаты труда, используемых российским менеджментом в современных экономических условиях России.

Целью данной дипломной работы является изучений системы оплаты труда персонала РК «Удыль» с позиций мотивационного фактора, определение эффективности ее использование и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачами работы автор рассматривает:

1.      Изучение теоретико-методологических подходов в формировании и использовании систем оплаты труда.

2.      Анализ системы оплаты труда, используемой менеджментом РК «Удыль» в целях мотивации персонала, и результаты достижения целей системы.

3.      Оценка результатов использования системы оплаты труда в корпорации/ определение отклонений, возможных причин, не позволяющих достичь целей системы.

4.      Разработка предложений по совершенствованию системы оплаты.

Актуальность данного вопроса для компании «Удыль» объясняется несколькими недостатками действующей системы оплаты и мотивации персонала:

·        менеджмент использует инновационную систему оплаты (ДСОПИТ);

·        задержка по зарплате работникам предприятия составляет 4-6 месяцев, долг – более 2 млн. руб.;

·        предприятие нерентабельно.

Следовательно, имеет место проблема эффективного использования данной системы оплаты труда, целесообразность данного подхода. Необходимо определить наличие причинно-следственных связей системы оплаты труда и результатов деятельности предприятия, определить место и роль системы оплаты труда в общей системе управления предприятием.

Структура работы предполагает:

1.      Анализ теоретического аспекта проблемы, то есть, существующие в науке подходы формирования и использования систем оплаты труда. Условия их эффективности.

2.      Изучение существующей системы оплаты труда на предприятии РК «Удыль», результатов с позиций мотивационной роли данной системы, условий, в которых используется данная система с точки зрения философии менеджмента компании, ресурсных возможностей, целей системы, отношения к ней персонала.

3.      Оценка результатов использования системы, разработка предложений по ее совершенствованию и использованию.

4.      Основными методами при исследовании данной темы являются:

5.      Изучение документов предприятия, определяющих использование системы, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятия.

6.      Опрос работников, менеджеров об их отношении и оценки данной системы.

 

1. Теоретические аспекты оплаты труда, как фактора мотивации персонала

1.1. Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Стимулирующая, а более точно, мотивационная функция играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только высокой долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого государственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой  роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили.

Заработная плата тесно связана с производительностью труда. Производительность труда - важнейший показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность конкретного труда воздавать в единицу времени определенное  количество продукции. А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, валяется формой вознаграждения  за труд  и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным факиром мотивацию труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработку плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

 

1.2. Формы и системы оплаты труда

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда [51].

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Она состоит из следующих основных элементов:

·        тарифные сетки, устанавливающие дифференциацию в оплате труда с учетом разряда работы и отраслевой принадлежности предприятия;

·        тарифные ставки, определяющие абсолютный размер оплаты простого труда (1-го разряда) в единицу времени (день, час);

·        тарифно-квалификационные справочники, подразделяющие различные виды работ на группы в зависимости от их сложности;

·        районные коэффициенты к заработной плате, компенсирующие различия в стоимости жизни в различных природно-климатических условиях (регионах);

·        доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, сверхурочные работы, работу в праздничные и выходные дни, вредность, работу во вторую и третью смены и др.

Основой построения систем оплаты труда с помощью тарифных ставок и окладов для дифференцирования оплаты является минимальная заработная плата, устанавливаемая Правительством Российской Федерации.

Исходя из минимальной заработной платы и среднемесячной продолжительности рабочего времени (среднемесячного фонда рабочего времени), устанавливаемых в законодательном порядке, определяются минимальные размеры, часовых тарифных ставок 1 разряда. Это связано с тем, что по КЗоТ работник не может получать в месяц (при полной занятости) ниже минимальной заработной платы поэтому, разделив сумму минимальной заработной платы на количество часов работы в месяц при полной занятости, получим минимальную часовую тарифную ставку. «Заводской» уровень минимальной ставки (он не может быть ниже государственного, но вполне может быть выше его) фиксируется в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, сложности труда и т. д.

Тарифная сетка представляет собой таблицы с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда. В основном применяются шестиразрядные тарифные сетки, различаемые в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусмотрены тарифные ставки для оплаты работ сдельщиков и повременных работников.

Тарифные ставки выражают в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу рабочего времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разряда работника.

Министерство труда и социального развития Российской Федерации выпустило разъяснение от 18 ноября 1996 г. № 3 «О норме рабочего времени и порядке определения часовой тарифной ставки из установленной месячной тарифной ставки в 1997 году», которое утверждено постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 18 ноября 1996 г. № 9. Разряд определяет квалификацию работника, т. е. качество его труда, сложность работы.

Каждый разряд имеет свои квалификационные характеристики, то есть работник должен в рамках каждого разряда обладать определенными знаниями и умением. Определенный разряд присваивается рабочему решением квалификационной комиссии и является основанием при расчете заработной платы этого работника.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации исполнителя

Схема должностных окладов (штатное расписание) применяется при оплате труда руководителей, специалистов и служащих. В соответствии со статьей 81 КЗоТ должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия исходя из обязанностей и квалификации работников. Разряды, присваиваемые рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по организации.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

·        сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;

·        повременная — оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно представить системами (рис. 1.1).

Существует также целый ряд условий, при которых целесообразно применять ту или иную форму оплаты труда.

Условия применения сдельной оплаты труда:

·        существуют количественные показатели работы, которые непосредственно зависят от конкретного работника;

·        имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

·        существуют возможности у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ;

·        существует необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;

·        имеется возможность технического нормирования труда.

Рис. 1.1. Формы и системы заработной платы

 



 

   Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее применение ведет к ухудшению качества продукции; нарушению технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению требований техники безопасности; перерасходу сырья и материалов.

      Условия применения повременной оплаты труда:

 - отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;

 - производственный процесс строго регламентирован;

 - функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;

 - функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

 - увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества.

На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

На одном и том же предприятии в зависимости от выпуска конкретного вида продукции по цехам, выпуска различных деталей по цехам до сборочного цеха варианты применения оплаты труда также могут быть различны.

В условиях рынка нет той строгой регламентации, которая была характерна для плановой экономики, поэтому предприниматель, руководство предприятия могут проверить любой из существующих вариантов оплаты труда и применять тот, который в наибольшей степени соответствует целям предприятия.

Рассмотрим, как определяется оплата труда при использовании той или иной формы.

При прямой сдельной системе заработной платы, или простой сдельной, труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется следующим образом:

Зр = 3ч / Вч, или Зр = Зч х tн ,              

где Зч — часовая тарифная ставка, устанавливаемая в соответствии с разрядом выполняемой работы, руб./ч.;

Вч — часовая норма выработки данной продукции;

tн — норма времени на единицу продукции (работы), ч.

Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период.

При сдельно-премиальной системе оплаты труда рабочий получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию. Но для этого должны быть четко установлены показатели, за которые осуществляется премирование, они должны быть доведены до каждого исполнителя. Важно проследить, чтобы вновь принятые рабочие были информированы об этом. Кроме того, должен быть установлен размер премии за выполнение и перевыполнение этих показателей. Это могут быть показатели роста производительности труда; повышения объемов производства; выполнения технически обоснованных норм выработок и снижения нормируемой трудоемкости; выполнения производственных заданий, личных планов; повышения качества и сортности продукции; бездефектного изготовления продукции; недопущения брака; соблюдения нормативно-технической документации, стандартов; экономии сырья, материалов, инструмента, смазочных материалов и других материальных ценностей.

Количество показателей можно увеличить, применение того или иного показателя определяется конкретными условиями производства, сложившимися на том или ином предприятии. Например, у предприятия возросло количество рекламаций от поставщиков или предприятие пытается выйти со своей продукцией на внешний рынок, где требования к качеству существенно выше. Естественно, что в этих условиях требования к качеству продукции, исполнительской дисциплине возрастают, и решению этой проблемы должен способствовать и перечень показателей, за который осуществляется премирование. Однако перечень этих показателей не должен быть слишком большим — пять-семь показателей: большее их количество не осознается и не запоминается работником.

При косвенно-сдельной системе размер заработка рабочего ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Эта система используется для оплаты труда не основных, а вспомогательных рабочих (наладчиков, настройщиков и др.).

Косвенная сдельная расценка 3ц рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:

Зк = Зч / Вч р (руб. на единицу продукции или работы),  

где Зч — тарифная часовая ставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, руб.;

Вч — часовая норма выработки (производительности) одного обслуживаемого рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции; 

   р — количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов) — норма обслуживания.

Общий заработок рассчитывается либо путем умножения ставки вспомогательного рабочего на средний процент выполнения норм обслуживаемых рабочих-сдельщиков, либо умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции обслуживаемых рабочих:

Зобщ = Зч х Ф всп х У/ 100,                

где Зобщ — общий заработок рабочего, руб.;

      Зч— часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, переведенного на косвенную сдельную оплату труда, руб.;

Ф всп — фактически отработанное данным вспомогательным рабочим количество чел.-ч;

У— средневзвешенный процент выполнения норм выработки всеми обслуживающими данным работником рабочими, объектами, агрегатами;

       Зобщ =∑ Зкi х Вфi,                

где Зкi — косвенная сдельная расценка за единицу продукции, производимой i-м обслуживаемым рабочим, руб.;

Вфi — фактическое количество продукции, произведенной в данном периоде i-м обслуживаемым рабочим в соответствующих единицах измерения.

При аккордно-сдельной оплате труда расценка устанавливается на весь объем работы (а не на отдельную операцию) на основе действующих норм времени или норм выработки и расценок. При данной системе оплаты труда рабочие премируются за сокращение сроков выполнения работ, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего оплачивается по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм — по повышенным расценкам.

Заработок рабочего при сдельно-прогрессивной оплате труда Зсп определяется в зависимости от принятой системы прогрессивной оплаты (за весь объем или за часть объема работ, выполненных сверх нормы) по одной из следующих формул:

  3сп = Зтс +[Зтс(Jп – Jбаз)qпр]/ Jn ;              

  Зсп = Зтс + Зтп (q’пр - 1),                   

где Зтс — сумма основного заработка рабочего, исчисленная по прямым сдельным расценкам, руб.;

Зт.п — сумма сдельного заработка рабочего-сдельщика, начисленная по прямым сдельным расценкам за часть работы (продукции), оплачиваемую по прогрессивной системе оплаты, руб.;

          Jn — выполнение норм выработки рабочим, %;

Jбаз — базовый уровень норм выработки, сверх которого применяется оплата по повышенным расценкам, %;

qпр — коэффициент в долях единицы, показывающий, насколько увеличивается сдельная расценка за выработку продукции сверх установленной нормы;

  q'пр — коэффициент, показывающий отношение прогрессивной сдельной расценки (по шкале к основной сдельной расценке этот коэффициент больше единицы).

         При использовании сдельно-прогрессивной оплаты труда особое внимание следует уделить определению нормативной исходной базы, разработке эффективных шкал повышения расценок, учету выработки продукции и фактически отработанного времени.

       Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально — для каждого конкретного работника, а может иметь коллективные формы.

       Широкое распространение получила подрядная форма оплаты труда. Суть ее в том, что заключается договор, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, т. е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания. Заработок бригады рабочих (Збр) определяется умножением бригадной сдельной расценки за единицу производимой продукции на фактически выполненный бригадой объем работ.

         В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

  - квалификационного уровня работника;

  - коэффициента трудового участия (КТУ);

  - фактически отработанного времени.

       Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

        Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а, следовательно, и заработной платы.

      Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

      КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.          

    Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

количество баллов, заработанных каждым работником (подразделение, цех, участок, бригада):

       Мi=К х N х КТУ,                  

где К — квалификационный уровень;

       N — количество отработанных чел.-ч;

общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

      M=∑Mi;                     

доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

     d = ФОТ/М

   Затем рассчитывается з/п каждого работника

     З = d х Мi

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система — заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), так и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определенное время (сдельная оплата).

Основное преимущество контрактной системы — четкое распределение прав и обязанностей, как работника, так и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться.

 

1.3. Организация оплаты труда на предприятии, в т.ч. планирование труда и заработной платы

      Основная задача организации заработной платы состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация  оплаты труда предполагает:

-определение форм и систем оплаты труда работников  предприятия;

-разработку критериев и определение размеров  доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;

-разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

-обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

     Вопросы организации труда занимают одно из ведущих мест в социально-экономической политике государства. В условиях  рыночной экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда, которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения затрат на воспроизводство  рабочей силы, законе стоимости. Из требований экономических законов может быть сформулирована система принципов организации оплаты труда, включающие:

·        принцип  оплаты по затратам и результатам, который следует из всех указанных выше законов. На протяжении длительного периода времени вся система организации  оплаты труда в государстве было нацелена на распределение по затратам труда, которое не соответствует требованиям  современного уровня развития экономики. В настоящее время более строгим является принцип оплаты по затратам и результатам  труда, а не только по затратам;

·        принцип повышения уровня оплаты труда на основе роста эффективности производства, который обусловлен, в первую очередь, действием таких экономических законов, как закон повышающейся производительности труда, закон возвышения потребностей. Из этих законов следует, что рост оплаты труда работника должен осуществляться только на основе повышении эффективности производства;

·        принцип опережения роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, который вытекает из закона повышающейся производительности труда. Он призван обеспечить необходимые накопления и дальнейшее расширение производства;

·        принцип материальной заинтересованности в повышении эффективности труда следует из закона повышающейся производительности труда  и закона стоимости. Необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать  работника в повышении эффективности  труда. Реализация этого принципа в организации  оплаты труда будет способствовать достижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма.

      Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики. Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

     План по труду и заработной плате (годовой план) предприятия включает планирование показателей производительности труда, расчет численности персонала по категориям работающих, планирование фонда заработной платы, расчет средней заработной платы работающих.

    При разработке годового плана исходят из необходимости обеспечить заданные темпы роста производительности труда и правильное соотношение между темпом роста производительности труда и темпом роста средней заработной платы в соответствии с планом экономического и социального развития, в котором утверждаются с распределением по годам следующие показатели и нормативы по труду и заработной плате:

 - рост производительности труда, исчисляемый по нормативно-чистой продукции или другому показателю;

 - норматив заработной платы на 1р. продукции по показателю, применяемому при планировании производительности труда;

 - лимит численности рабочих и служащих.

Общая численность работающих цеха на планируемый период

 

 

                      Q

Ч = —————————,

            П( 1 + Р/100 )

где Q - объем нормативно-чистой ( товарной ) продукции на планируемый

             период;

П - производительность труда по нормативно-чистой продукции или по товарной продукции в оптовых ценах за отчетный период;

Р - рост производительности труда согласно производственному заданию, %.

   Численность основных рабочих определяют, исходя из трудоемкости производственной программы участку (цеху) и баланса времени одного рабочего.

    Численность основных рабочих-сдельщиков основного производства

Ч = В t /( FK),

Где  В  - плановый объем производства изделий, шт.;

t - трудоемкость единицы изделия, нормо-ч;

K - плановый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих-повременщиков основного производства определяют, исходя из трудоемкости повременных работ:

Ч = Т / F,

Где Т - трудоемкость программы производства по временным работам, нормо-ч.

   Потребность во вспомогательных рабочих-сдельщиков определяют исходя из трудоемкости работ, среднего процента выполнения норм и баланса рабочего времени, аналогично расчету численности рабочих-сдельщиков основного производства.

   Численность вспомогательных рабочих-сдельщиков рассчитывают по рабочим местам и нормам обслуживания согласно типовым нормам

Ч = V/ Н,

Где V - объем обслуживания (число станков с учетом сменности работы,

единиц сложности ремонта установленного оборудования и т.д.);

Н - норма обслуживания.

   Расчет потребности цеха, участка в инженерно-технических работниках, служащих и МОП осуществляют на основе штатного расписания предприятия.

Планирование фонда заработной платы.

При планировании фонда заработной платы (ФЗП) необходимо обязательное соблюдение следующих условий:

- рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;

- общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1р. продукции, утвержденного для каждого года в пятилетнем плане экономического и социального развития предприятия.

   Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих предприятия, цеха, рассчитанный по нормативу заработной платы на 1р. продукции

З = Н* Q,

Где Н - норматив заработной платы на 1р. нормативно-чистой или товарной

 продукции предприятия на планируемый год в соответствии с

 пятилетним планом или цеха, которому норматив утверждается

предприятием;

Q- плановый объем нормативно-чистой продукции или товарной

 продукции в неизменных ценах.

   Планируемый фонд заработной платы

    В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.

    Структура фонда заработной платы рабочих на планируемый период включает: фонд прямой оплаты (тарифный фонд); доплаты, в том числе премии из фонда заработной платы; дополнительная заработная плата.

    Данная величина годового фонда заработной платы отражает расходы по заработной плате при планировании себестоимости продукции.

    При расчете среднемесячной заработной платы рабочего, которая является основой при установлении соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы, дополнительно учитывается величина премий из фонда материального поощрения.

    Годовой фонд прямой сдельной (тарифной) заработной платы основных рабочих-сдельщиков

З = N Т h= N( Т h+ Тh+ ... + Т h),

 

Где N - годовой объем выпуска деталей, шт.;

m - число операций технологического процесса;

Т,Т, ... ,Т - трудоемкость обработки детали на 1-й, 2-й и последующих

 операциях, ч;

h, h,  ... ,h- часовая тарифная ставка для работ, выполняемых на 1-й, 2-й

и последующих операциях, руб.

Годовой фонд прямой повременной  (тарифной) заработной платы основных рабочих-повременщиков

З = F s ( Т С + Т C + ... + Т C),

Где F - эффективный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, ч;

 s - число рабочих смен в сутки;

 Т,   Т, ... ,Т - часовые тарифные ставки  1-го, 2-го и последующих

разрядов, руб;

С,  С, ... ,С- явочное число рабочих в одну смену соответственно по

разрядам работ, чел.

 

1.4. Государственное регулирование заработной платы

В деятельности по организации оплаты  труда предпринимателю редко предоставляется полная самостоятельность. Обычно оплата труда регулируется и контролируется  компетентными государственными органами.

Государственное регулирование оплаты труда включает:

·        законодательное установление и изменение минимального  размера оплаты труда  в РФ;

·        налоговое регулирование средств, направляемых на оплату  труда предприятиями, а также  доходов физических лиц,

·        установление районных коэффициентов и процентов надбавок;

·        установление государственных гарантий по оплате труда.

        Существуют три типа политики в области доходов и заработной платы: контроль за инфляцией с помощью  налогов и фискальных мер, регулирование  доходов на основе государственных правил и положений, политика трехстороннего сотрудничества. Все их элементы имеют место в России. Но при чрезмерной дифференциации заработков, наличие денежных доходов централизованная политика в области оплаты труда вряд ли принесет хорошие результаты. Ориентация на налоговое регулирование доходов может стимулировать черный рынок.

Минимальный размер оплаты  представляет собой  низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой  в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Минимальный размер оплаты определяется с учетом стоимости жизни и экономических возможностей государства. Минимальный размер оплаты определяется в размере 40% прожиточного минимума, рассчитанного на душу населения, что предполагает его периодически пересмотр с учетом имения индекса потребительских цен и тарифов на услуги. Федеральным законом РФ «О повышении минимального размеров оплаты труда», минимальный размер оплаты труда установлен: с 1 января 1998 г. - 83 руб. 49 коп.

Минимальная ставка заработной платы основывается на минимальном размере оплаты труда. Месячная минимальная заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства (нормы труда), не может быт ниже минимального размера оплаты труда. В минимальный размер  оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные  выплаты. При определении  минимальной ставки (оклада) работников предприятия работодатель обязан предусматривать их в более высоком размере, чем установленный Федеральным законом  минимальный размер оплаты труда. На уровне минимального размера оплаты труда ставка работников устанавливается в случаях, если предприятие испытывает трудности экономического характера, либо в качестве специальной меры по предотвращению массового высвобождения работников.

Для регулирования оплаты труда работников бюджетной сферы предназначена Единая тарифная сетка, она является основой тарифной системы. Она представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников от рабочего разряда до руководителей организации.

Оплата труда работников не бюджетной сферы (муниципальных, частных организаций, акционерных обществ, обществ с ограниченной ответственностью и т. д.)  определяется собственником предприятия, исходя из законодательно установленного минимального размера оплаты отраслевых и специальных соглашений, закрепленных в договорах и контрактах, и регулируется  действующей системой налогообложения на прибыль (доход) предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике и расширения прав организации в области оплаты труда размеры ставок (окладов) системы премирования и условия выплаты вознаграждений (бонусов) за выслугу лет определяются в коллективном договоре. В трудовых договорах могут предусматриваться более высокие размеры оплаты, чем предусмотренные  в коллективных договорах. Конкретные размеры поощрительных выплат определяются работодателем по результатам труда работника.

Оплата труда работников производится  в первоочередном порядке по отношению к другим платежам предприятия после уплаты налогов. Выплата заработной платы работникам производится, как правило, в месте выполнения ими работы.

 

1.5. Направления улучшения организации оплаты труда на предприятии

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и прежде всего - управляемых и управленцев.

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:

1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;

2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли .

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек. Налицо преимущество системы участия в доходах.

Итак, можно заключить: недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы.

 

2. Организационно-экономическая  характеристика  рыболовецкой корпорации «Удыль» и анализ организации оплаты труда на РПЗ «Хабаровск»

2.1 Характеристика области деятельности корпорации «Удыль». Производственный цикл. РПЗ

Рыболовецкая корпорация «Удыль» имеет достаточно сложную и географически разобщенную структуру, включает в себя ряд предприятий: рыбоперерабатывающий завод в г. Хабаровске, рыбоперерабатывающая база в селе Солонцы, рыбоперерабатывающая база в селе Де–Кастри, рыбодобывающий и рыбоперерабатывающий флот. «Прародителем» данной корпорации является колхоз «Удыль», имеющий долгую историю. Свое необычное название он получил от очень красивого озера Удыль, вблизи которого и был создан. В настоящее время это озеро является настоящей жемчужиной практически не тронутой природы Ульчского района. Первоначально было  36 крупных хозяйств, 13 «середняков» и 21 низшего бедняка. Общее количество едоков – 205 человек, в том числе трудоспособных старше 18 лет – 72.

На основе колхоза в 1931 году в с. Солонцы были основаны государственные промыслы малой базы Амурского госрыбтреста. А уже в 1935 году был построен рыбзавод. Завод постепенно наращивал производственные мощности, была увеличена численность работников, улучшена организация труда и повышена его производительность.

В конце 80-х – начале 90-х рыбоперерабатывающий завод стал крупным предприятием, обеспечивающим до 70% поступлений в бюджет Ульчского района. К тому времени у колхоза «Удыль» был собственный рыподобывающий и рыбоперерабатывающий флот с базой в с. Де – Кастри. В то время колхоз являлся АО с ограниченной ответственностью. В 1993 г. географическая структура была значительно расширена, – аппарат управления был перенесен в г. Хабаровск, был присоединен рыбзавод в г. Хабаровске - кроме того, изменилась организационно-правовая форма - теперь предприятие называлось ТОО колхоз «Удыль - ЛТД».

16 апреля 1996 года на основе ТОО колхоза «Удыль - Лтд» было учреждено некоммерческое партнерство – Рыболовецкая корпорация «Удыль». Корпорация является юридическим лицом и функционирует в соответствии с законодательством РФ, Уставом и Уставным договором. Корпорация имеет  самостоятельный баланс, зарегистрированный фирменный знак, печати, штампы, бланки и валютные, прочие реквизиты.

К предмету деятельности корпорации относятся все виды деятельности, осуществляемые во исполнение целей деятельности, в том числе:

·        организация централизованного управления предприятиями – членами корпорации;

·        координация действий и деятельности предприятий - членов корпорации;

·        инвестирование деятельности членов корпорации, инвестиционная деятельность;

·        разработка и внедрение новых технологий, технологических процессов, ноу-хау и т.д.;

·        материально-техническое обеспечение;

·        организация торгово-закупочной деятельности, создание устойчивого рынка сбыта продукции предприятий – членов корпорации;

·        концентрация финансовых ресурсов и инвестирования с учетом интересов членов корпорации;

·        подбор кандидатур на руководящие должности и рабочие места для членов корпорации, организация и проведение курсов повышения квалификации и обучение новым профессиям;

·        разработка и внедрение НОТ на предприятиях, систем оплаты труда и материальной заинтересованности рабочих и руководящего состава;

·        юридическое и консультационно-информационное обеспечение и защита предприятий, налаживание едино образности и ритмичности в отношениях с бюджетом и внебюджетными фондами по налогам и неналоговым платежам, экономическая и правовая учеба руководящего состава членов корпорации.

Кроме того, корпорация в праве осуществлять и иную предпринимательскую деятельность, соответствующую целям, для достижения которых она создана, в том числе приносящее прибыль производство товаров и услуг, приобретение и реализация имущественных и неимущественных прав, ценных бумаг, участие в хозяйственных обществах и т.д.

Руководителем корпорации является президент, назначаемый и освобождаемый от должности общим собранием. Руководитель работает на основании контракта, он подотчетен в своей деятельности учредителям. Президент осуществляет текущее руководство деятельностью корпорации.

В состав производственных подразделений рыболовецкой корпорации «Удыль» на данный момент входят:

- рыбоперерабатывающий завод г. Хабаровск;

- рыбодобывающий и рыбоперерабатывающий флот;

- производственный участок с. Де – Кастри;

- производственный участок с. Солонцы.

На заводе рыбопродукция проходит все стадии обработки: разделка, посол, приготовление пресервов, копчение, участок фасовки, участок упаковки и сдачи продукции; далее готовая продукция поступает на склад, затем отгружается оптовым заказчикам, оплачивается ими, поступает в розничную торговлю. Схематично производственный цикл процесса обработки рыбопродукции представлен на рис. 2.1.:

Рыбоперерабатывающий завод состоит из яда цехов и участков

Производственный цикл представляет собой достаточно сложный, трудоемкий процесс, требующий от персонала предприятия следующих качеств:

·        профессионального мастерства (знания, соблюдения технологии производства, умение эксплуатировать дорогостоящее импортное оборудование);

·        ответственности – нарушение технологии приводит к значительным потерям продукции, выход из строя оборудования;

·        инициативы – качество поступаемого сырья неоднородно и без контроля всего коллектива, заинтересованного в производстве, получение высококачественной продукции может быть под вопросом;

·        согласованных действий членов коллектива цеха.

Рис. 2.1. Производственный цикл процесса обработки рыбопродукции

 



 

Производство высококачественной продукции, отвечающей требованиям потребителей, с одной стороны, предполагает выполнение работниками своих задач, обязанностей, с другой  стороны – соответствующую систему оплаты туда.

Именно с этих позиций менеджмент предприятия разработал систему оплаты (ДСОПИТ) для производственного персонала, занятого на основном технологическом цикле.

 

2.2. Организационно-экономическая  характеристика предприятия Рыболовецкая корпорация «Удыль»

ТОО Рыболовецкая корпорация «Удыль» действует на рынке Хабаровского края с 1993 г., является самостоятельным субъектом  хозяйственной деятельности, имеет самостоятельный баланс, юридическое лицо. Осуществляет свою деятельность с целью получения прибыли, отвечает  за результаты труда и выполнение своих обязательств перед партнерами, агентами, бюджетом, банком.

Главная задача – обеспечение населения региона рыбой и рыбопродукцией, удовлетворение потребностей населения посредством предоставления широкого ассортимента продукции высокого качества и безопасности получения на этой основе прибыли.

Виды деятельности:

1. Лов, хранение, транспортировка и реализация рыбы и морепродуктов.

2. Переработка рыбы и морепродуктов в консервированную, солено-копченную и кулинарную продукцию.

3. Хранение, транспортировка готовой продукции.

4. Реализация продукции.

5. Формирование собственной розничной сети.

6. Развитие и совершенствование производственно-технологической базы корпорации.

«Корпоративные цели» менеджмента:

1. Получение прибыли, как средства развития предприятия и создание условий жизни и работы персоналу.

2. Завоевание рынков сбыта, обеспечение потребителя продукцией высокого качества, широкого ассортимента, экологической безопасности. Предоставление оптимального сервиса обслуживания покупателя.

3. Стимулирование новаторской деятельности, предприимчивости, инициативы, интенсивности труда персонала.

4.Обеспечение населения доступным, высококалорийным продуктом. Содействие мало обеспеченным жителям районов расположения предприятий корпорации (детские сады, интернаты, школы и т.п.).

Организационная структура корпорации «Удыль» приведена на рис. 2.2:

Рис. 2.2. Организационная структура корпорации «Удыль»

 



 

Данная система является линейно-функционального типа с элементами дивизиональности (относительная самостоятельность рыбзавода г. Хабаровска).

С точки зрения автора, наиболее слабым звеном системы является сбыт, как с точки зрения функционального подхода (выделение коммерческой службы, как наиболее важной составной части системы)  так и с точки зрения организационной структуры (подхода) к сбыту:

а) в структуре имеет место только зам. по реализации;

б) организация не соответствует подходам маркетинга и не соответствует системе сбыта как координирующей функции деятельности системы.

Следовательно, возможны проблемы сбыта продукции.

Таким образом, планы получения прибыли ориентированы на производство востребуемого рынком продукта. Организационная структура корпорации не позволяет рассматривать маркетинг, как концепцию управления данным предприятием в рыночной ситуации.

Организационная структура рыбоперерабатывающего завода корпорации «Удыль» г. Хабаровска представлена на рис. 2.3.

Проблема сбыта, ориентированного на маркетинг, имеет аналогичный характер и на РПЗ г. Хабаровска. Наименование «отдел маркетинга» - вывеска и не более. Рекламный агент – кассир, торговый представитель не решает проблему эффективной коммерческой деятельности, цель которой – сбыт, обеспечивающий развитие предприятия.

Таким образом, рассмотренная организационная структура корпорации «Удыль» и ее самостоятельной подсистемы РПЗ г. Хабаровск позволяет сделать выводы:

1. Организация ориентирована на производственную деятельность;

2. Организационная структура коммерческой службы не позволит эффективно решать вопросы сбыта, обеспечивающие эффективность развития корпорации;

3. В целом, в рыночных условиях в ситуации конкуренции и низкой платежеспособности населения менеджмент предприятия, ориентированный на производственную деятельность, малоэффективен.

Данные выводы подтверждаются анализом показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД) корпорации «Удыль».

Персонал - 68 чел.

Менеджмент – 12 чел.

Специалисты – 15 чел.

Рабочие – 41 чел.

Рис. 2.3. Организационная структура РПЗ г. Хабаровск

 



 

Основные показатели ПХД отображены в табл. 2.1.:

Таблица 2.1.

Основные показатели ПХД корпорации «Удыль» 1996-1998 гг.

 

 

ПАРАМЕТРЫ, ЕДИНИЦЫ ИЗМЕРЕНИЯ

ГОДЫ

ИЗМЕНЕНИЕ 1998-1997

1996

1997

1998

Улов рыбы и морепродуктов (тыс. тонн)

16,6

24,8

32,4

+7,6

Товарный выпуск пищевой продукции (тонн)

652,7

909,3

1686,2

+776,9

Объемы товарной продукции (млн. руб.)

2,9

18,7

13,7

-6

Валовой доход (млн. руб.)

8,6

0,4

25,7

+16,3

Прибыль от реализации осн. продукции (млн. руб.)

-5,1

-2,3

-7,7

-5,4

Чистая прибыль от хоз. деятельности (млн. руб.)

2,2

1,03

-8,1

-9,13

Рентабельность (чистая)   ЧП/А

Данный показатель характеризует эффективность менеджмента (%)

48,8

0,6

-4,3

-4,9

Норма прибыли    ЧП/ВД

Данный показатель характеризует эффективность производства (%)

25,6

10,9

-31,7

-42,6

Оборот капитала ; эффективность вложенных средств, окупаемость одного рубля (коэф.)

2,69

0,07

0,17

+0,10

Деловая активность

Эффективность организации хозяйственной деятельности (коэф.)

1,9

0,6

0,13

-0,47

Эффективность предприятия  (коэф.)

0,68

0,08

-0,05

-0,13

Товарные запасы; данный показатель характеризует эффективность сбыта:

скорость оборота (дн)

коэффициент затоваренности

 

 

117

1,95

 

 

138

2,24

 

 

98

5,4

 

 

+40

+3,16

Ликвидность общая

Показатель платежеспособности предприятия

 (N-2), (коэф.)

1,15

1,29

1,12

-0,17

 

Численность персонала (количество чел.)

654

604

596

-8

Производительность труда:

млн. руб./ чел.

тонн/ чел.

 

4,4

1,0

 

30,9

1,5

 

22,9

2,8

 

-8

+1,3

 

Анализ данных показателей позволяет сделать ряд выводов:

1. Основными причинами неэффективности деятельности менеджмента (показатель рентабельности) и производства (показатель норма прибыли), по мнению автора работы, является проблема сбыта (показатель товарных запасов). Предприятие имеет значительные товарные запасы (коэффициент затоваренности крайне низкий) и малые сроки оборота товаров, таким образом, выпускаемая производством продукция не имеет сбыта и работа идет на склад.

2. В целях изменения ситуации целесообразно переориентация менеджмента с производственного подхода на маркетинговый.

3. Производительность труда (показатель т/чел.) свидетельствует о том, что производственные подразделения выполняют стоящие перед ними задачи, вместе с тем, уменьшение показателя (млн. руб./чел.) свидетельствует о переориентации в производственной деятельности на продукцию, требующую меньших затрат и реализуемой по более низкой цене.

4. Отсутствие маркетингового подхода не обеспечивает координацию деятельности добыча – производство – сбыт и, как следствие, неэффективность деятельности предприятия, автор не уменьшает значение ситуации на рынке и финансовой политики государства. Речь идет о резервах, не востребованных менеджментом корпорации, позволяющих улучшить ситуацию на предприятии.

Исследуемые показатели компании позволяют сделать вывод о том, что она относится к категории «компании со средним уровнем платежеспособности и финансовой независимости», и «низким показателем хозяйственной деятельности».

Таким образом, для изменения ситуации необходимо решить проблему сбыта.

Динамика выпуска и реализации продукции на РПЗ г. Хабаровска подтверждает сделанные выводы и отражает ряд взаимосвязей:

1. сбыт – производство;

2. сезонности сбыта.

Графики, приведенные на рисунках 2.4. – 2.6., отображают динамику производства и реализации продукции по ассортименту и общий показатель выпуска и реализации.

Показатели динамики подтверждают данные о затоваренности предприятия и об «отставании» сбыта, т.е. производство действует само по себе, сбыт - сам по себе.

Затоваренность может свидетельствовать:

1.О неэффективности сбыта;

2. О несоответствии товара требованиям покупателя;

3. О несоответствии  товара требованиям покупателя.

В данных условиях повышение производительности и интенсификации труда производственного персонала бессмысленно и может привести к дестабилизирующим последствиям. В данных условиях необходимо изменение требований к персоналу производственных служб.

1. Выпуск плановой продукции на основе нормативных требований;

2.Соблюдение технологии производства продукции, т.е. обыкновенное выполнение функционала.

Интенсификация необходима менеджменту. Именно в нем проблема неэффективности предприятия и, прежде всего, структуры сбыта.

Таким образом, анализ ПХД предприятия корпорации «Удыль» свидетельствует:

1. Среди основных причин неэффективной деятельности предприятия:

а) неэффективный подход управления социально-производственной системой, используемый менеджментом компании;

б) организационная структура не соответствует решению стоящих перед предприятием задач, достижению намеченных целей;

в) основная проблема – сбыт. Предприятие не использует ориентацию на маркетинг, как концепцию управления компанией в данных условиях.

2. Менеджмент обеспечивает положительную динамику роста производительности труда за счет энерговооруженности и совершенствования технологии производства, вместе с тем отсутствия конечного результата деятельности предприятия – прибыли, может привести к дестабилизирующим последствиям в социальной системе предприятия, так как тост производительности труда не сопровождается ростом повышения материального дохода работника.

 

2.3. Анализ организации оплаты труда на РПЗ «Хабаровск» рыболовецкой корпорации «Удыль»

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности менеджмента корпорации и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Пункт 1.1 Положения «Об оплате труда работников предприятия корпорации «Удыль» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, используемой менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, данная цель коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Ежедневный контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Система оплаты труда рассматривается менеджментом предприятия как стимулирующий фактор, следовательно, необходимо рассматривать взаимодействие системы оплаты труда с другими компонентами системы стимулирования труда с точки зрения, прежде всего, комплексного подхода.

Менеджмент компании не имеет данных об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Автор самостоятельно изучил данный вопрос в ходе преддипломной практики (методом опроса).

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций,

по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в табл. 2.2.:

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таблица 2.2.

Оценки персоналом методов стимулирования, используемых менеджментом РПЗ (по пятибалльной шкале)

 

МЕТОД

ОЦЕНКА, СР. БАЛЛ

рабочие

специалисты

Создание условий труда:

Рабочее место

Место отдыха

Раздевалки, сан. узлы

Столовая

Доставка на работу

 

3,8

4,5

4,6

4,9

-

 

4,5

4,5

4,3

4,8

-

Вознаграждения:

 

 

Зарплата

Нематериальные выгоды

Соц. проблемы (решение)

удовлетвор.

стимул

исполь-

зование стимула

удовлетвор.

стимул

исполь-

зование стимула

0,5

1,5

2

4,2

3,0

2,4

1,5

1,5

2,5

4,3

3,6

2,5

Безопасность:

риск стать лишним

уважение

стиль управления

 

4,5

4,0

3,6

 

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

знания целей, задач

-    коммуникации

участие в решении проблем предприятия

отношение в коллективе

 

2,1

3,0

 

1,4

4,3

 

3,1

3,2

 

2,6

4,1

Способность самореализации:

карьера

обучение

рост мастерства

 

2,1

2,1

3,2

 

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

управление по целям

самостоятельность

ответственность

 

3,9

4,2

4,4

 

4,1

4,1

4,1

 

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда, анализ которой автор проведет ниже.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату. Однако под результатом понимается конечный результат деятельности предприятия – прибыль, как показатель эффективности предприятия в целом, позволяющее учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Автор считает такой подход ошибочным, так как система использования экономических методов стимулирования предполагает гарантированный уровень оплаты, то есть при выполнении работником своего функционала, он получает заработную плату за труд на основе ставки. Сама концепция оплаты по результатам труда и связь с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Рентабельность предприятия – это показатель эффективности менеджмента, а не рабочего, поэтому связывать на прямую заработную плату рабочего цеха и прибыль предприятия не верно, ее можно связывать с результатами деятельности участка, на котором он выполняет поставленные задачи.

Экономический анализ деятельности предприятия выявил проблему сбыта, как следствие неэффективности деятельности менеджмента и повышения производительности труда рабочего как результат эффективной организации производственной компоненты предприятия. Таким образом, рабочий, мастер участка выполнили добросовестно свои задачи, однако, задержка зарплаты составляет шесть месяцев, средняя задолженность на человека – 3 572 руб., а по корпорации общий долг – 2,1 млн. руб. Темпы роста задолженности – 29% за год.

Высокая зарплата, как и зарплата, вообще начинается не с рабочего, а возникает в следствии, главным образом, организации предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент.

Рабочий не будет работать в интересах менеджмента, если он плохо организовал дело и не платит зарплату.

Таким образом, неэффективность системы оплаты труда в «Удыль» в основе своей имеет:

1. Ошибочную концепцию;

2. Неэффективную организационную структуру предприятия и проблемы в деятельности менеджмента.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты РПЗ и, в целом, корпорации в данной ситуации и при данном подходе проблематично, а результаты свидетельствуют (задолженность 6 месяцев и 2,1 млн. руб.) об неэффективности системы.

В тоже время целесообразно проанализировать компоненты и подходы, используемые в системе оплаты труда с точки зрения их эффективности при изменении общей концепции.

Система оплаты труда работников РК «Удыль» является составной частью общей системы оплаты труда работников корпорации «Удыль» и включает в себя две подсистемы:

1. Оплата труда работников аппарата управления РК «Удыль» и работников управлений обособленных структур, получающих зарплату по тарифным авансам (См. прил. 1);

2. Система оплаты труда ДСОПИТ (долевая система оплаты по интенсивности труда работников основного производства), (См. прил. 2).

Система оплаты труда предполагает полную оплату труда на основе подходов, изложенных в «Положениях», только в случае получения положительного финансового результата деятельности. В других случаях предполагается частичная дифференцированная оплата (при недостатке средств) или выплата минимальной зарплаты на основании КЗОТ.

Таким образом, работник не имеет (практически) постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Автор рассматривал данную проблему выше. «Провал» сбыта, начавшийся в 1997 г. и явившийся причиной убытков в 1998 г., не позволил работникам основного производства, выполнившим свои задачи, получить заработанные деньги. Так как товар произведен, труд вложен, данный подход разрушает всю систему.

В случае получения прибыли достаточной для выплаты зарплаты система предполагает технологию расчета доли (См. прил. 3), позволяющую учитывать вклад каждого работника в общий успех.

Каждый работник основного производства имеет базовую долю, которая характеризует:

- интенсивность работы;

- сложность работы;

- квалификацию работы и исполнителя.

Каждый работник имеет свою дифференцированную долю (базовая доля =1= 1тарифной ставки).

Ежедневно в течение месяца происходит оценка мастером деятельности работника по шкале от 0 до 2 (долей). Таким образом, работник получает оценку исполнения своих задач и имеет реальную возможность увеличить свой доход (См. прил. 5).

Менеджмент разработал систему критериев повышения и понижения оценки:

Таблица 2.3.

Система критериев повышения и понижения оценки

 

Повышающие факторы

Понижающие факторы

перевыполнение нормы;

ликвидация аварии;

совмещение функций;

-переработка в случае необходимости и т.п.

не выполнение задачи;

не выполнение распоряжений;

нарушение технологии производства;

уход с работы и т.п.

 

Таким образом, данная система позволяет оценивать труд работника, дифференцировать вклад каждого, стимулировать посредством определения критериев, достижение которых дает возможность увеличить доход.

Однако автор считает, что ежедневная оценка создает субъективистский подход к оценке деятельности работника и обюрокрачивание (необходимость ведения журналов и т.п.), что порождает формализм. Таким образом, во-первых, регламентация оценки неэффективна; во-вторых, менеджмент определил каталог возможного достижения материального  дохода (См. прил. 4); в-третьих, более высокие должности имеют более высокую базовую долю, что снижает смысл перевыполнения своих обязанностей и норм (См. прил. 5), аналогично и при оценке труда работников (установление высокой базовой доли) мотивация повышения интенсивности труда снижается.

Оценка труда осуществляется мастером, что с одной стороны позволяет в полной мере выявить отношение работника к выполнению обязанностей и задач, а с другой, при отсутствии четких критериев оценки, порождает субъективный подход.

Окончательная оценка осуществляется в конце месяца активом завода, состав которого утверждается директором. Следовательно, с одной стороны – вовлечение коллектива в дело, с другой – «назначение актива», что может приводить к негативным последствиям.

Таким образом, система ДСОПИТ имеет следующие позитивные моменты:

1. Использует дифференцированный подход в оплате труда;

2. Стимулирует работника повышать квалификацию и ответственность за качество выполнения задач, увеличивать интенсивность труда;

3. Использует систему контроля и оценки вклада работника в решение функциональных задач;

4. Предполагает вовлечение коллектива в оценку труда работников.

Вместе с тем, система ДСОПИТ содержит и отрицательные моменты:

1. Система эффективна только, если предприятие действует эффективно в целом и получает прибыль достаточную для полной оплаты по заданной системе;

2. Система заформализована (ежедневная оценка, критерии общие, позволяющие трактовать их субъективно);

3. Система не эффективна в целях стимулирования увеличения интенсивности труда при наличии у работника высокой базовой доли;

4. Имеет место «потолок в оплате», снижается эффект системы.

Автор считает, что данную систему ДСОПИТ целесообразно использовать, как подход в определении переменной части материального дохода работника, занимающего значительный процент в общем объеме дохода.

При использовании ДСОПИТ в данной ситуации (нерентабельности предприятия) он теряет смысл.

Оплата труда работников аппарата управления основана на системе бонусного стимулирования (БС)  (См. прил. 1).

Она также начинает действовать только в случае рентабельной деятельности предприятия.

БС распространяется на работников, не охваченных системой ДСОПИТ (менеджмент, специалисты, вспомогательный персонал).

Сущность ее заключается в системе начисления бонусов (один бонус – 5 руб.), как премиальных, так и штрафных. Имеет место система почасовых, дневных, месячных бонусов. Менеджмент определил стоимость бонусов на основе: один часовой бонус – 5 рублей.

БЧ = 5 руб.

БД = 8 БЧ = 40 руб.

БМ = 24 БД = 184;    БЧ = 920 руб.

Начисления осуществляются на основе разработанных критериев (См. прил. 1). Почасовые бонусы начисляют непосредственные начальники (См. прил. 6). Дневные - так же непосредственными начальниками, но необходима расшифровка (См. прил. 7). Месячные начисляются, утверждаются на совещании главных специалистов корпорации. Учет бонусов ведет отдел кадров.

Анализ данной системы, с точки зрения автора, имеет больше минусов, чем плюсов:

Критерии (См. прил. 1) более связаны с ответственным отношением к делу и готовностью работать больше, чем с результатом деятельности за иск (месячных бонусов). Только месячные бонусы предполагают:

- инициативность;

- повышение квалификации;

- расширение поля деятельности.

2. Формализация учета бонусов (запись, журнал в одном месте, начальник отдела в другом и т.п.)

3. Аналогично с проблемой ДСПИТ возможность получения бонусов связана с эффективной деятельностью всего предприятия (система ожидания (что «скоро» «все равно» заплатят эти бонусы) в условиях рынка и инфляции сомнительна и психологически не выдерживает критики).

Таким образом, используемая система оплаты:

Не позволяет достичь целей стимулирования деятельности работников. На рис. 2.7. и рис. 2.8. отображена динамика изменений «базовой доли» работников и количества полученных бонусов в 1996 – 1998 г.

Рис.2.7. Динамика количества работников (%) с различной «базовой долей»

 



На графике отражены данные о количестве работников, получивших бонусы, так как есть и не получившие.

Рис. 2.8. Динамика получения бонусов работниками аппарата

 



 

Эти данные характеризуют с одной стороны снижение стремление работников получать «дополнительные вознаграждения» в виде повышения доли, бонусов, а с другой – снижение активности, интенсивности, ответственности труда работников.

2. Не эффективна в силу ошибочности концепции;

3. Элементы системы при модификации возможно использовать при определении переменной части материального дохода работника.

Как известно, существуют два основных  условия, когда оплата труда является стимулом:

1. Значение зарплаты для работника;

2. Взаимосвязь зарплаты и производительности, т.е. работник должен быть уверен, что увеличение производительности труда приведет к увеличению зарплаты. Таким образом, можно говорить о связи зарплаты и возможности достижения результата, позволяющего увеличить материальный доход индивида.

Проведенный анализ организации оплаты труда РК «Удыль», позволяет резюмировать, что менеджмент компании не реализует второе условие, работник не в состоянии добиться результата, позволяющего ему увеличить зарплату, так как этот результат рассматривается менеджментом как эффективность деятельности предприятия в целом. Данный результат, прежде всего, следствие эффективности менеджмента, а не работника. Автор исследовал значение зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Значения зарплаты для работника РПЗ (оценка по пятибалльной системе)

 

 

ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА

СРЕДНИЙ БАЛЛ

рабочие

Специалисты

Важность

удовл.

важность

Удовл.

Потребность

5

1,7

5

1,2

Статус, самооценка

4,5

2,8

5

3,1

Степень значимости в сравнении

Зарплата

 интересная работа

уважение

отношение в коллективе

 

5

3,2

4,6

4,5

 

1,7

2,8

4,1

4,3

 

5

4,1

4,5

4,2

 

1,2

3,6

4,4

4,1

Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты

 

4,6

 

2,6

 

4,9

 

2,1

Удовлетворенность системой оплаты

3,5

1,2

3,2

1,4

Удовлетворенность получаемой зарплатой

-

0,2

-

0,5

Сопоставление зарплаты с работниками своего цеха, отдела

 

4,6

 

3,2

 

4,2

 

2,8

Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе

 

3,6

 

3,4

 

3,8

 

3,8

Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента

 

3,2

 

4

 

4,1

 

3,8

 

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника завода:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с работниками цеха, отдела – значимый показатель, для работника. Справедливость  оценки показывает на несогласие работника со способами и результатами оценки менеджментом труда работников.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость фактора оплаты труда, как стимула для работников РПЗ, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Анализ организации оплаты труда на РПЗ г. Хабаровска позволяет сделать ряд выводов:

1. Цели системы мотивации (оплаты труда) проистекают из целей менеджмента корпорации;

2. Менеджмент стремится повысить эффективность работы персонала и, как следствие, обеспечить получение работником дифференцированного вознаграждения;

3. Система оплаты БС и ДСОПИТ предполагает обеспечение стремления работника к повышению интенсивности труда и вознаграждение на основе эффективной деятельности предприятия как системы;

4. Данная концепция ошибочна;

5. Цели системы приходят в рассогласование со способами их реализации;

6. Система оплаты труда в данной ситуации (нерентабельность компании) неэффективна, не позволяет достичь целей системы стимулирования;

7. При неизменности подходов и не эффективной деятельности предприятия может иметь место демотивация персонала.

 

3. Меры по совершенствованию системы оплаты в обособленных структурных подразделениях корпорации «Удыль»

Система оплаты труда является подсистемой менеджмента предприятия, и ее модификация без рассмотрения связей и взаимодействий с общей системой не даст желаемого результата.

Первое: исходя из положения, что зарплата начинается, главным образом, с организации предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент, автор предлагает изменить именно первоначально систему организации предприятия и пересмотреть идеи оплаты, как основу обеспечения реорганизации самой системы оплаты с целью достижения задач системы оплаты, как стимулирующего фактора.

Основная проблема предприятия – неэффективность сбыта, без переориентации менеджмента на маркетинг ситуация не изменится.

Второе: в условиях нерентабельности предприятия идеи системы оплаты труда персонала не достигают своих целей, «провалы» менеджмента приводят к необоснованной не выплате зарплаты рабочим и специалистам, выполняющим свои задачи. Следовательно, данный подход неэффективен. Целесообразно использовать идею совокупной оплаты труда, когда материальный доход работника состоит из постоянной и переменной компонент.

Третье: существующая система оплаты труда не позволяет определять и корректировать деятельность служб, «проваливших прибыль» предприятия.

 

3.1. Предложения по совершенствованию системы оплаты работников основного производства РПЗ «Хабаровск»

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, сбыт, управление.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, упаковка, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции на основе параметров отдела маркетинга; для сбыта это количество реализованной продукции и т.п.

Четвертое: анализ параметров, на основе которых происходит начисление бонусов и долей, показал, что приоритет отдается исполнительности, т.е. добросовестному исполнению инструкций и распоряжений. За основу целесообразно принять подход системы месячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Проблема формирования системы оплаты труда корпорации «Удыль» осложняется нерентабельностью предприятия. Компания имеет по итогам 1998 г. убыток более 8 млн. руб., долг по зарплате 2,1 млн. руб. Три года подряд валовый доход от реализации продукции меньше себестоимости продукции, что подтверждает необходимость пересмотра структуры менеджмента как основы изменения подсистем.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда РПЗ Хабаровский.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей (при отсутствии необходимых средств менеджмент обязан принимать решение или о сокращении сил и средств, либо о закрытии предприятия; невыплата зарплаты приводит к дестабилизации производства как социально-производственной системы. Самое вредное – позволять работнику бездельничать во время рабочего дня. Предприятие 2-3 месяца простаивает (см. рис. 2.4., 2.5.)).

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1(тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

В целях определения необходимых средств для оплаты труда в размере ставки  КДУ, автор предлагает следующий подход.

Определение минимального ФОТа, исходя из расчета КДУ = 1 тарифная ставка = тарифная ставка, установленная на предприятии, следовательно:

ФОТ (год) = å тарифных ставок +  RK + выплаты во внебюджетные фонды (39%)

Min ФОТ = 158,88 + 96,84 + 99,86 = 357,6 тыс. руб.

Max ФОТ при КДУ = 2 тарифным ставкам = 2 тарифным ставкам, установленным на предприятии.

Max ФОТ = 317,8 + 190,7 + 198,3 = 706,8 тыс. руб.

Сегодня оплата труда в калькуляции себестоимости продукции составляет 357,6 тыс. руб. в год или 6,3%. При использовании предложенного подхода (при условии выхода всех работников на пятый уровень) при существующих  тарифных ставках потребуется 706,8 тыс. руб. в год, что будет составлять 12,5% от себестоимости продукции или потребуется привлечение дополнительных средств в размере 0,98% от заемного капитала.

Для выполнения  данного расчета потребуется пропорциональное уменьшение средств выплаты поставщиком 395,4 тыс. руб. (4,61%) и сокращение резервов на 311,4 тыс. руб. (8,3%). Это приведет к сокращению хозяйственной деятельности, однако уровень заинтересованности  при повышении эффективности сбыта, может позволить покрыть данные расходы и выйти на стабильную выплату постоянной составляющей. В то же время, долг по зарплате 2,1 млн. руб. в ближайшее время погасить не получится.

Используемая менеджментом система ДСОПИТ предполагает получение как минимум прибыли, равной 1 053,6 тыс. руб., в то время как прибыль 1997 г. составляла только 1 033,4 тыс. руб.

Таким образом, использование предложенного автором подхода определения постоянной составляющей (2(ТС) + РК) обеспечивает оптимальный подход в сравнении с системой «ДСОПИТ и БС».

Переменная составляющая может формироваться на основе используемой системы оплаты  персонала предприятия («ДСОПИТ и БС») при определенной модификации:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей.

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате [23. C. 318]. При данной тарифной ставке и 30% переменной составляющей, необходимо прибыль в размере 518,6 тыс. руб. в год; что меньше необходимой прибыли по системе ДСОПИТ почти в два раза.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода. Статистический подход в управлении предполагает учитывать возможности предприятия. В настоящий момент они минимальны.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

 ЗП = П (КДУ + РК) + П/ (ДСОПИТ(БС)),

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

        РК – обязательные выплаты для ДВ;

        П/ - переменная составляющая, определяемая на основе

              модификации системы оплаты персонала, используемая на

              предприятии;

 ЗП – зарплата;

          соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчеты предполагаемой зарплаты только на основе П компонента может быть:

Директор завода – 2 336 руб.;         

Гл. специалист (нач. отд.) – 1600 руб.;        

Специалист – 800 руб.;

Нач. участка – 467 руб.;

Рабочий – 339 руб.

При сохранении тарифных ставок и системе соотношения П/П/ (70Х30) общая заработная плата может быть:

ДЗ – 3 037 руб.;         

Гл. специалист (нач. отд.) – 2 080 руб.;        

Специалист – 1 040 руб.;

Нач. участка – 607 руб.;

Рабочий – 440 руб.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется координально отличный подход к формированию оплаты труда, не позволяющий менеджменту перекладывать собственную ответственность на персонал.

В условиях рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, т.н. «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу (подход аналогичен рассмотренному автором в предложениях по П компоненте выше).

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в табл. 3.1.:

Таблица 3.1.

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

 



 

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется по системе «ДСОПИТ и БС», ее цель – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника по системе «ДСОПИТ и БС».

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

 

3.2. Организация оплаты труда работников отдела маркетинга

Исходя из основной проблемы предприятия – сбыт готовой продукции – целесообразно иметь эффективную систему оплаты труда сотрудников отдела маркетинга и всей системы сбыта.

Система оплаты труда сотрудников сбыта должна местно взаимодействовать с системой SP (содействие продажам), предусматривающая финансовые стимулы дилерам продукции  РК «Удыль», без данного подхода, при условии реорганизации системы сбыта предприятия, эффективная деятельность РК  проблематична.

Автор предполагает следующий подход в оплате труда специалистов службы маркетинга:

Зарплата должна складываться из двух основных частей:

·        условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и качества работы (достижение поставленных целей), аналогично системе оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК (смотри таблицу 3.1);

·        переменный, зависящий от объема продаж.

Соотношение этих частей должно регулироваться менеджментом предприятия на основе ряда критериев:

Квалификации (специализации) сотрудника:

·        торговые представители;

·        специалисты-маркетологи и др.

Ситуация на рынке, стратегии деятельности предприятия

Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь следующее соотношение (постоянная / переменная части):

·        торговые представители: 50х50;

·        специалисты службы: 85х15.

Следующим вопросом является выбор подхода при определении способы оплаты переменной составляющей.

По нашему мнению, наиболее целесообразно использовать «комиссионные» с дохода (комиссионные с доли возмещения издержек).

Предпосылкой для введения данной системы является то, что маркетинг функционально отвечает за обмен между продавцом и покупателем и как следствие, его деятельность определяет, прежде всего, переменные издержки производства, и он не несет прямой ответственности за постоянные издержки, следовательно, и возмещать маркетинг должен переменные издержки.

Разница между выручкой и переменными издержками (доля возмещения издержек) является интегральным показателем эффективности маркетинга.

Именно на основе данного подхода следует определять процент комиссионных, как переменную, составляющую для работников сбыта. При этом следует точно определить, какие издержки должны быть взяты в расчет, а какие принимать в расчет не следует. Автор предлагает учитывать следующие издержки: сырье, возвратные отходы, топливо, электроэнергия, отчисления на социальное страхование, коммерческие расходы.

Если издержки четко не будут определены, калькуляция издержек становится объектом манипуляции и система теряет смысл.

Дифференциация в соотношении составляющих между торговыми представителями (50х50) и специалистами отдела (85х15), будет страховать от возможности сосредотачиваться только на прибыльной продаже, пренебрегая работой  по реализации «программы сбыта».

Данный подход не требует дополнительных средств, так как постоянный компонент рассчитывается как для любого работника предприятия, переменный постоянно зависит от прибыли предприятия. В то же время, создание системы, позволяющей реально и достаточно значительно увеличить свой доход, позволит эффективно мотивировать работников отдела сбыта.

Основными задачами при использовании денного метода будут:

1.      Обеспечение справедливости в определении процента комиссионных с точки зрения как менеджмента, так и работников сбыта.

2.      Определение соотношения постоянной и переменной  составляющей, когда последняя становится стимулом для работника.

Реализация системы при получении прибыли на основе доли возмещения издержек.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

·        управленцы, то есть менеджмент;

·        специалисты сбыта (маркетинг);

·        основное производство;

·        вспомогательное производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

·        возможностей изменений;

·        перспектив развития изменений;

·        определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ таблицы 2.2. - оценка персоналом методов стимулирования – показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, автор предложил путь совершенствования оплаты труда корпорации «Удыль», как в условиях настоящего положения корпорации, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

 

Заключение

Целью данной работы было изучение системы оплаты труда рыболовецкой корпорации «Удыль», определение ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию системы оплаты труда.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы оплаты труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в мотивации персонала.

Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия.

В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы и получены результаты:

Система оплаты выполняет одновременно несколько функций, но главную роль играет мотивация.

Чтобы зарплата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется разработка и использование ее мотивационного механизма.

Психологически и экономически зарплата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему и предприятия и вкладом его в результат.

Таким образом, чтобы зарплата выполняла мотивирующую функцию, обеспечивая стремление работника достичь результата в интересах предприятия, должна существовать прямая связь между ее уровнем, квалификацией работника, качеством и результатом ее работы.

В современных условиях России доминирует экономический подход , значение имеют экономические категории ФОТ, внутренние цены и так далее, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации работника.

В настоящее время используется две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. Выбор системы оплаты труда зависит от ряда переменных, среди которых:

·        отрасль;

·        форма собственности;

·        подходы менеджмента (цели, знания, принципы);

·        результаты ПХД.

Основными проблемами  в системе оплаты труда в современных экономических условиях являются:

·        невыплата заработной платы;

·        отсутствие связи зарплаты работника и с конечными результатами;

·        результаты труда – коллективные, оплата труда – индивидуальна;

·        отсутствие гибких систем оплаты труда.

Следовательно, современные теоретико-методологические подходы рассматривают систему оплаты труда как мотивационную подсистему целого, которой является обеспечение эффективной деятельности персонала в достижении целей предприятия. Без системного подхода оплата труда малоэффективна.

Таким образом, если менеджмент ставит задачу разработать и использовать эффективную систему оплаты труда, он должен рассматривать ее как социально-экономический феномен.

Анализ системы оплаты труда рыболовецкой корпорации «Удыль» позволил проверить гипотезу автора о необходимости рассматривать систему оплаты труда, как социально-экономический феномен.

Система оплаты труда РК «Удыль» демонстрирует попытку создать систему оплаты труда, в которой учитывается мотивационная роль системы. Оплата труда работника увязывается с конечными результатами деятельности предприятия, кроме того, предполагается использование бонусной системы для вознаграждения инициативы, ответственности, творческого отношения к работе.

Таким образом, налицо формирование системы оплаты труда с позиций мотивации персонала. Вместе с тем, на самом деле имеет место нарушение принципов оплаты труда с позиций методов экономического стимулирования  и не учет экономической составляющей феномена оплаты труда.

Отсутствует гарантированная составляющая оплаты за результаты выполнения работником своего функционала (практически труд не оплачивается).

Предприятие нерентабельно, то есть, уровень оплаты труда никак не может рассматриваться мотивом  оплаты труда.

Следовательно, концепция ошибочна, так как стремление использовать зарплату, как мотив без соответствующего уровня и возможности ее заработать, не эффективна.

Таким образом, не смотря на заложенные в систему оплаты мотивационные подходы, она нереализуема в настоящих экономических условиях предприятия.

Неэффективность системы оплаты труда, в свою очередь, влияет на всю систему управления предприятием.

Таким образом, система оплаты становится демотивирующим фактором.

Недостижение целей оплаты труда стало возможным из-за:

·        не знаний менеджментом теоретических аспектов формирования бестарифных систем оплаты труда;

·        отдавая приоритет мотивационной составляющей, менеджмент не учитывал принципы мотивации и экономическую основу эффективности использования предлагаемой системы;

·        отсутствие анализа использования системы;

·        мотивация персонала происходила ради «мотивации», отношение персонала, его удовлетворенность системой и предложения не рассматривались, то есть, декларируемая «новая» система использовалась старыми авторитарными методами.

Таким образом, без изменения свей системы управления персоналом, ожидать эффекта от модернизации одной из подсистем маловероятно.

Для достижения цели, предложенной  менеджментом РК «Удыль», системы оплаты труда и регуляции ее мотивационной роли, необходимо:

Привести систему труда в соответствие с принципами стимулирующей системы:

·        работник должен получать гарантированную зарплату за выполнение своего функционала;

·        зарплата работников должна быть суммой двух компонентов:

·        постоянная + переменная

·        постоянная – результат квалификации работника, его отношения к делу в рамках функционала (экономическая переменная)

·        переменная – достижение им результата выше установленных норм, то есть, мотивирующая переменная.

·        таким образом, реальность заработать за выполнение своих обязанностей плюс возможность заработать за перевыполнение задач и за вклад в общий результат предприятия и может рассматриваться как социально-экономический феномен мотивационной системы оплаты.

Эффективная система оплаты труда предполагает дифференцированный подход в оплате, то есть, «замеры» таких критериев, как:

·        квалификация;

·        квалификация в пределах одной должности;

·        оценка отношения и результатов за период;

·        условие труда и нагрузка (физическая и психологическая);

·        выполнение принципов организационной структуры;

·        «преданность фирме»;

·        результаты работы, повлекшие кардинальные изменения в успехе деятельности предприятия.

Система оплаты труда должна быть дифференцирована по функционалам деятельности менеджмента. Так, на РК «Удыль» без кардинального изменения оплаты труда работников сбыта, обеспечение им уровня оплаты  труда от конечного результата их деятельности (реализация продукции) эффективность всей системы оплаты (всего предприятия) будет отсутствовать. Необходимо находить звенья в цепи, от которых зависит успех всей системы.

Использование системы оплаты труда, ориентированной на мотивацию персонала без формирования корпоративной культуры малоэффективно.

Таким образом, без совершенствования системы оплаты труда, существующая система не достигнет поставленных перед ней целей.

Автор считает: цель работы достигнута, задачи отработаны, рекомендации обоснованны.

 

Библиографический список

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989. –344 с.
Антосенков Е., Кокин Ю.. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. - №4. –С.5-12.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997. –206 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1995
Ворст И., Ревентлоу. Экономика фирмы.- М.: Высшая школа, 1994. –312 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991
Галькович Р.С. Основы менеджмента – М.: 1998
Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989 г.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. –254 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец.литература», 1995. –452 с.
Грачев М.В. «Капиталистическое управление», М., Экономика, 1991 г.
Грачев М.В. Суперкадры. – М.,1993
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) //Экономист. 1996. - №3. –С. 6-24.
Дикаpева А.А. "Социология труда" M.: Высшая школа, 1989. –543 с.
Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. –361 с.
К. Бонгард, «Модель», Владивосток, 1994 г.
Как добиться успеха Под. ред. Хруцкого, М., Республика, 1992 г.
Капитонов Э. Социология XX века. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1996. –342 с.
Козлова О.В.  Основы научного управления производством М., 1980 г.
Комаров М.А. Менеджмент. М., 1998
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. –1997. -№10. –С. 33-40.
Котлер Ф. Управление маркетингом – М.:1990
Кричевский Р.Л.  Если  Вы руководитель  М. Дело 1993г.
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М., 1995
Курс для высшего управленческого персонала (под ред. Терещенко) М. 1970г.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент – М.: 1992
М.А. Комаров Менеджмент. М.: ЮНИТИ,1998. –342 с.
Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –365 с.
Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. –373 с.
Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. - Н.: Профиздат, 1989. –511 с.
Никифорова А.А. Оплата труда руководителей фирм (предприятий) в странах с развитой рыночной экономикой. //Труд за рубежом. –1995. -№1. –С. 3-16.
Ойнер К. Ф., Жданович Э. Ф.. Оплата труда и материальное стимулирование. / Под ред. К. Ф. Ойнера. - М.: Машиностроение, 1975. –261 с.
Павлов В. Как оплачивать труд директора. //Экономика и жизнь. –1994. -№17. -С. 13.
Рочко А.В. О дифференциации в оплате труда в странах Европейского союза. //Труд за рубежом. –1995. -№2. –С. 88-94.
Рочко А.В. Организация заработной платы во Франции. //Труд за рубежом, 1995. -№3. –С.87-98.
Семь нот менеджмента. – М., 1998
Сергеев И.В.  Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997. –361 с.
Сколько и как платить руководителю акционерной компании? //Экономика и жизнь. –1993. -№46. –С. 14.
Социология социологии. История и технологии. –М., 1996. –433 с.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 1998
Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989. –433 с.
Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М., 1991 г.
Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М., 1998 г.
Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 1992. –264 с.
Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М., 1992.
Фролов Е. А. Проектирование общего менеджмента на промышленном предприятии. 1997 г. –342 с.
Хоскинг А., «Курс предпринимательства», М., Международные отношения, 1993г.
Хралицкий В., «Управление предприятием», Минск, 1996 г.
Храпач В., «Управление предприятием современные подходы», проблемы теории и практики управления №6 1997 г.
Шамхалов Ф., Американский менеджмент, М., Наука, 1993 г.
Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. - М., 1998 г.
Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. - М: Экономика, 1988. –354 с.
Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. – Минск: НПЖ «Финансы, учет и аудит», 1997. –264 с.
Экономика предприятия / Под ред. Волкова О.И. – М.: Инфра – М,1997. –532 с.
Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ, 1997. –355 с.
Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. –467 с.
Экономика труда./под редакцией Г.Р. Погосяна и Л.И. Жукова M.: Экономика, 1991. –369 с.
Экономика труда: Учебное пособие для вузов /Под ред. Иванова Н.А., Мечковского Г.И. М., 1976. –453 с.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М., 1997 г. –354 с.
Яковлев Р. Парадоксы реформирования оплаты труда. //Человек и труд. –1993. -№4. –С.52-58.
 

Приложение 1

Положение

ОБ  ОПЛАТЕ  ТРУДА  РАБОТНИКОВ

АППАРАТА  УПРАВЛЕНИЯ  РЫБОЛОВЕЦКОЙ  КОРПОРАЦИИ  «УДЫЛЬ»

(бонусная система)

1. Общие положения.

1.1. С целью ведения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и повышения интенсивности труда и расширения поля должностных обязанностей, а также выполнения работы других сотрудников, находящихся в отпуске вводится бонусная система стимулирования.

1.2. Бонусная система стимулирования распространяется на работников, которые не охвачены долевой системой оплаты по интенсивности труда (ДСОПИТ), к ним относятся:

• Работники аппарата управления колхоза, работающие по заключенному с колхозом контракту;

• ИТР и работники, получающие заработную плату по тарифным ставкам.

1.3. Бонусная система предусматривает полное соответствие с «Положением по оплате труда в обособленных структурных подразделениях ТОО колхоза «Удыль ЛТД».

1.4. При получении отрицательного или нулевою финансового результата (остаточного дохода), работникам аппарата управления колхоза в соответствии с КЗОТ РФ статья 78, отработавшим полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившим трудовые обязанности (нормы труда), начисляется  и выплачивается: установленный я РФ минимальный размер оплаты труда. В минимальный размер  оплаты труда не включаются доплаты и надбавки (в ред. Закона РФ от 25.09.92 г N 3543-1).

1.5. При получении отрицательного или пулевого финансового результата (остаточного дохода), по решению руководителя отдельным работникам добросовестно, своевременно. на высоком профессиональном уровне исполняющим трудовые обязанности выдается аванс в счет заработной платы.

1.6. При получении финансового результата, недостаточного для выплаты в полном объеме, выплата заработной платы производится в пределах полученного дохода с дифференцированным подходом к трудовому вкладу работника.

1.7. При получении финансового результата (остаточного дохода) в достаточном размере для выплаты заработной платы, она распределяется между работниками аппарата  управления колхоза в соответствии с настоящим «Положением».

 

 

1.8. Настоящая система предусматривает, что гарантированная оплата при выполнении экономических условий п.1.7. (получении финансового результата достаточного для образования необходимого ФОТ) равна минимальной тарифной ставке согласно штатного расписания, а с учетом количества набранных бонусов может достигнуть суммы не выше максимальной, указанной в штатном расписании по конкретному работнику.

1.9. Бонусная система стимулирования включает в себя бонусы премирования и штрафные бонусы.

1.9-а. Окончательное утверждение распределения бонусов за месяц производится на Совете Директоров ТОО колхоз «Удыль ЛТД».

2.  Порядок начисления за месяц премиальных бонусов.

2.1 .Премиальные бонусы могут быть трех видов:

• бонусы почасовые        Бч

• бонусы дневные            Бд

• бонусы месячные          Бм

2.2. Начисление премиальных бонусов любого вида производится только при выполнении работ или поручений, предполагающих увеличение интенсивности труда по сравнению с обычной работой, или выполнение дополнительных функциональных обязанностей.

2.3. Бонусы имеют денежное выражение, основой для расчета базовой стоимости служит почасовой бонус. Базовая стоимость одного почасового бонуса принимается равной 5 000 рублей (при деноминации денежных знаков 5 рублей). В дальнейшем стоимость почасового бонуса может быть по решению председателя правления колхоза изменена с учетом инфляции и индекса потребительских цен.

2.4. Исходя из стоимости почасового бонуса определяется стоимость других видов бонусов, она равна:  Бд = 8Бч

 Бм = 184Бч=24Бд

2.5.Почасовые бонусы имеют право начислять непосредственные начальники своим подчиненным и записывают их в специальный журнал. В конце месяца данный журнал подается на утверждение председателю правления ТОО колхоза «Удыль ЛТД».

2.6. Дневные бонусы начисляются аналогично, но при начислении каждого бонуса необходима расшифровка, за что и какие результаты в работе он начислен.

2.7. Месячные бонусы начисляются и утверждаются на совещании главных специалистов колхоза. Так же как и для дневных для месячных бонусов необходима расшифровка за какие результаты труда он начислен.

2.8. Журнал начисления бонусов (см. Приложение 1) ведется каждой службой отдельно, на главных специалистов завода журнал ведется ОК завода. Настоящий журнал прошнуровывается и опечатывается.

3. Начисление премиальных почасовых бонусов.

3.1.Почасовые бонусы ( Бч ) начисляются работникам в следующих случаях:

1) за переработку рабочего времени при условии интенсивной работы в течение рабочего дня и согласовании с непосредственными руководителями необходимости и целесообразности работы в дополнительное время для нужд производства;

2) за переработку сверх рабочего времени, связанную с оказанием помощи работнику по выполнению его функций, при наличии у него таковых нагрузок (составление отчетов, аварийные или ремонтные работы и т.п.);

3) за работу в выходные дни при соблюдении тех же условий, что и в пункте 1);

4) за работу, связанную с выездами, командировками при условии превышения рабочего времени и положительных результатов поездки;

5) другие виды переработок, не входящие в настоящий перечень.

3.2. Расчет почасовых бонусов ведется из расчета:

один час работы = один почасовой бонус

3.3.Количество почасовых бонусов набранных работником за месяц суммируется, умножается на базовую стоимость одного почасового бонуса и полученное произведение приплюсовывается к начисленной заработной плате, т.е. расчет производится по следующей формуле:

ЗПр=Сои +ZБч *СБч,

Где: ЗПр - месячная заработная плата работника или сумма по контракту;

Сои - ставка оклада индивидуальная, рассчитанная за отработанные дни месяца;

СБч  -базовая стоимость почасового бонуса:

ZБч - сумма часовых бонусов работника за месяц.

4. Начисление премиальных дневных бонусов.

4,1. Премиальные дневные бонусы начисляются работника" в следующих случаях:

1) по решению руководителя структуры (службы) за выполнение в данный день ответственного производственного задания, выполнение которого  требует проявление инициативности или особо интенсивной работы;

2) за выполнение в данный день работы в экстремальных условиях или в связанных с риском для здоровья работника;

3) за выполнение функций другого работника, отсутствующего по уважительной причине, с одновременным выполнением своей работы;

4) за работу полный рабочий день в выходные и праздничные дни;

5) других аналогичных ситуациях, не вошедших в настоящий перечень.

4.2. Расчет дневных бонусов ведется из расчета:

один день работы в соответствии с вышеуказанными условиями = один дневной бонус.

4.3. Количество дневных бонусов набранных работником за месяц суммируется, переводится в почасовые (умножается на 8), суммируется с набранными работником почасовыми премиальными бонусами за данный месяц, т.е. расчет производится по следующей формуле:

ЗПр = Сои + С:Бч (ZБч+8ZБд), где

2Бд  –  сумма дневных бонусов работника за месяц.

5. Начисление премиальных месячных бонусов.

5.1. Премиальные месячные бонусы начисляются работнику в следующих случаях:

1) за конкретные разработки и участие во внедрении принятого к реализации варианта по решению производственной или иной проблемы, в зависимости от достигнутого эффекта определяется количество премиальных месячных бонусов, которые действуют при начислении ежемесячной заработной платы и количество месяцев начисления этих бонусов;

2) за достижение успехов в производственной деятельности в конкретный месяц, связанных с расширением выполняемых обязанностей по сравнению со штатными обязанностями;

3) выполнение функциональных обязанностей работника, находящегося в очередном отпуске или отсутствующего в течение месяца или его значительной части без ущерба для выполнения своих основных обязанностей;

4) для принятия решения, принесшего существенные материальные доходы или экономию колхозу;

5) за предотвращение своими эффективными действиями реального ущерба хозяйственной деятельности колхоза;

6) за повышение своей квалификации без изменения занимаемой должности, окончания  соответствующих курсов;

7) за освоение и применение компьютерных программ.

5.2. Расчет месячных премиальных бонусов ведется из расчета:

5.3.один месяц работы в соответствие с указанными условиями + количество месячных бонусов по различным условиям действующих за данный месяц.

5.4. Количество набранных работником месячных бонусов по различным категориям в данный месяц, а так же сохраняющие свое действие с предыдущих месяцев суммируются, переводятся в почасовые бонусы (умножаются на 184), на стоимость почасового бонуса, а полученное произведение приплюсовывается к начисленной заработной плате с учетом почасовых и дневных бонусов, т.е. расчет производится по формуле:

ЗПр = Сои = С:Бч (ZБч=+184ZБд)

ZБм  -  сумма месячных бонусов, начисленная в данном месяце по всем критериям начисления

6. Система штрафных бонусов

6.1. С целью укрепления производственной дисциплины и повышения исполнительности работников вводится применение штрафных бонусов .

6.2. Штрафные бонусы делятся на виды:

бонус почасовой – Бшч

бонус дневной – Бшд

бонус месячный – Бшм

6.3. Штрафные бонусы по стоимости и соотношению между собой равны  премиальным бонусам, но только применяются со знаком «минус».

6.4. Порядок наложения и регистрации штрафных бонусов аналогичен соответствующим премиальным бонусам.

6.5. Почасовые штрафные бонусы применяются при следующих нарушениях:

опоздание на работу;

уход с работы раньше времени;

 неоправданная задержка выполнения распоряжения непосредственного  функционального руководителя;

грубость в обращении с коллегами;

неаккуратность в выполнении работ;

другие подобные нарушения.

Количество штрафных бонусов определяется частотой нарушения, сознательностью допущения  нарушения, реакцией  на применение штрафных бонусов, и, не должно превышать 5-ти почасовых штрафных бонусов за конкретное нарушение.

6.6.Дневные штрафные бонусы применяются при следующих нарушениях:

о невыполнение дневного задания;

необоснованный отказ задержаться в связи с производственной необходимостью после окончания рабочего дня или выйти на работу в выходные или праздничные дни;

невыполнение распоряжения непосредственного иди функционального руководителя;

необоснованный отказ в сотрудничестве;

искажение или сокрытие производственной информации;

грубые ошибки в выполнении работы, допущенные по халатности;

другие подобные нарушения не вошедшие в настоящий перечень.

6.7. Количество • дневных штрафных бонусов определястс-я частотой нарушения, сознательностью допущения нарушения, реакцией на применение штрафных санкций, и, не должно превышать 5-ти дневных штрафных бонусов за конкретное нарушение.

6.8. Месячные штрафные бонусы применяются при следующих нарушениях:

• появление на работе в нетрезвом виде;

• прогул;

• нанесение своими действиями убытков заводу или колхозу в целом;

• умышленное распространение ложных слухов;

• разглашение конфиденциальной информации;

• нарушение своими действиями нормального морально-психологического климата в коллективе;

• другие подобные нарушения не вошедшие в настоящий перечень.

6.9. Количество месячных штрафных бонусов определяется частотой нарушения, сознательностью допущения нарушения, реакцией на применение штрафных санкций, и, не должно превышать 3-х месячных штрафных бонусов за конкретное нарушение.

6.10. Штрафные бонусы налагаются на работника независимо от того, есть ли у данного работника премиальные бонусы или нет. Если есть премиальные бонусы, то в этом случае их количество уменьшается на количество штрафных бонусов.

6.11. У чет штрафных бонусов ведется в том же журнале, что и премиальных бонусов с обязательной расшифровкой допущенного нарушения.

6.12. Расчет заработной платы работника за месяц с учетом всех видов бонусов полученных заданный месяц будет рассчитываться по следующей формуле:

ЗПр=Сои+СБч(ZБч-8ZБд+184Бм) – СБч (ZБшч +8ZБшд +184 Бшм), где

расшифровка составляющих формулы указана в предыдущих расчетах.

 

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ

ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

РЫБОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ЗАВОДА г.ХАБАРОВСК

(Долевая система оплаты по интенсивности труда ДСОПИТ)

I. Общие положения.

1.1. В соответствии с основным «Положением по оплате труда в обособленных структурных подразделениях ТОО колхоз «Удыдь ЛТД» и за минусом отчислений на содержание аппарата управления остаток денежных средств на внутриколхозном счете за реализованную продукцию р/завода является заработной платой работников завода. Распределение заработной платы осуществляется на основании настоящего Положения по конечным результатам финансовой деятельности .

1.2. Для реализации настоящего Положения центральная бухгалтерия ведет по рыбообрабатывающему заводу отдельный баланс с ежемесячным подведением итогов его финансовой деятельности. В результате определяется остаточный доход и размер заработной платы, подлежащей выплате за предыдущий месяц.

1.3. При получении отрицательного или нулевого финансового результата (остаточного дохода), работникам рыбоперерабатывающего завода в соответствии с КЗОТ РФ статья 78 отработавшим полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившим трудовые обязанности (нормы труда), начисляется и выплачивается установленная в РФ минимальная заработная плата. В минимальную заработную плату не включаются доплаты и надбавки (ред. Закона РФ от 25.19.92 г. № 3543-1).

1.4. При получении отрицательного или нулевого финансового результата (остаточного дохода) по решению директора завода отдельным работникам рыбоперерабатывающего завода добросовестно, своевременно, на высоком профессиональном уровне исполняющим трудовые обязанности выдается аванс в счет заработной платы.

1.5. При получении финансового результата недостаточного дм выплаты в полном объеме, выплата заработной платы производится в пределах полученного дохода с дифференцированным подходом к трудовому вкладу работника и настоящим Положением.

1.6. По системе ДСОПИТ осуществляется оплата труда работников основногопроизводства. К ним относятся следующие категории работников, непосредственно участвующих в процессе изготовления готовой продукции и обслуживающих производственное оборудование и технологический процесс получения готовой продукции:

а) рабочие основного производства, в том числе:

·        рыбообработчики

·        рабочие участков

·        рабочий участка разделки с обслуживанием электропогрузчика

·        Продолжение приложения 2

·        уборщицы цехов

·        оператор тузлучной установки

·        оператор подготовки заливки

·        операторы коптильной установки

·        операторы солеиньекторной установки

·        бондарь

·        оператор упаковочной машины

·        мастера, помощник мастера участков основного производства

б) работников технической службы обслуживающих основное производство, а именно:

·        слесари-наладчики

·        электромеханики

·        электрослесари

·        слесарь-карщик

·        операторы станции обезжелезования

·        механик холодильных установок.

II. Общий порядок распределения единого фонда оплаты труда ДСОПИТ.

Общий порядок распределения единого фонда оплаты труда включает в себя последовательное проведение следующих операций:

1.    В соответствии с вышеуказанным перечнем фактический фонд оплаты труда каждого участка, службы основного производства определяется в следующем порядке:

а) по фактическому выпуску готовой продукции и соответствующих статей затрат в калькуляциях по видам продукции рассчитывается единый фонд оплаты труда работников основного производства;

б) после определения конкретной суммы ЕФОТ производится выделение суммы, которая приходится на обязательные выплаты работникам основного производства, характерные для Дальнего Востока в соответствии с КЗОТ РФ и особенностями данного производства, к которым относятся:

·        районная надбавка за удаленность,

·        выплаты за работу в выходные дни,

·        оплата за работу в ночную смену,

·        выплаты за выслугу,

·        выплата за вредные условия труда и т.д.

2.    После определения суммы на обязательные выплаты остается распределяемая часть ЕФОТ, которая распределяется между участками в процентном соотношении в соответствии с трудоемкостью операций, осуществляемых при изготовлении продукции.

3.  Распределяемая часть ФОТ каждого структурного подразделения основного производства делится на количество долей, полученных всеми работниками подразделения заданный месяц.

Полученная сумма равна стоимости одной доли ФОТ конкретного структурного подразделения по итогам работы завода в данный месяц.

4.   Стоимость каждой доли умножается на количество долей, набранное каждым работником при его ежедневной оценке за месяц, в итоге мы получаем ту часть заработной платы, которая приходится на работника подразделения при распределении ФОТ

5.    К сумме, полученной по 4 п. начисляются обязательные выплаты, определенные для каждого конкретного работника по условиям его производственной деятельности. В итоге получаем материальный доход каждого работника подразделения.

Примечание:

Расчеты ЕФОТ по ДСОПИТ ведется не по количеству реализованной продукции, а по фактическому выпуску продукции по заводским отпускным ценам на готовую продукцию и представленные услуги.

III. Определение базовой доли работника.

3.1 Формирование распределяемой по долевой системе части ФОТ для каждого из работников основного производства предусматривает определение базовой доли, которая характеризует интенсивность, сложность, квалификацию конкретного труда. Основой при определении базовой доли, равной 1, является тарифная ставка.

3.2. Предлагаемый метод расчета является основой расчета, но он не исключает изменения базовой доли конкретного работника. Базовая доля работника может изменяться в зависимости от его действительного отношения к труду, функциональным обязанностям и важности выполняемой работы.

3.3. Утверждение базовых ежедневных долей интенсивности труда производится на собрании коллектива и заверяется руководителем завода.

3.4. Первоначальная базовая ежедневная доля интенсивности труда вновь принятого работника определяется как половина среднего значения этой доли для работников коллектива данной специальности в этом подразделении. По истечении двух-трех месяцев производится аттестация работников, определяется его базовая доля в зависимости от его квалификации, достигнутых навыков, производительности труда и отношения к работе.

IV. Ежедневная оценка интенсивности труда работников по ДСОПИТ.

4.1. Ежедневная оценка интенсивности труда работников осуществляется мастером участка. Оценка интенсивности труда каждого работника подразделения производится путем сравнения его базовой доли интенсивности труда с фактическим качеством и количеством (интенсивностью) его работы  в рассматриваемый день (качество выполнения его функциональных обязанностей). Оценка интенсивности может принимать значение от 0 до 2 (с десятыми долями).

4.2. Понижение и повышение ежедневных долей производится на основании перечня, утверждаемого директором завода. Перечень является неотъемлемой частью настоящего Положения. Перечень может дополняться, изменяться.

4.3. Повышающими факторами при ежедневной оценке интенсивности труда могут быть перевыполнение норм, ликвидация аварийных ситуаций, совмещение работ, сверхурочные работы и т.п.

4.4. Понижающими факторами соответственно могут являться невыполнение дневного задания, функциональных обязанностей, распоряжение мастера или непосредственного начальника, уход с рабочего места, опоздание на работу, выпуск бракованной продукции и т.д. в зависимости от технологических особенностей данного участка производства.

4.5. Окончательное установление и утверждение оценки интенсивности труда каждого работника осуществляется в конце каждого месяца активом завода. Состав актива утверждается директором завода. На ежемесячных заседаниях актива производится подведение итогов работы завода за истекший месяц, определяются упущения в работе отдельных служб и работников, предлагаются и утверждаются премиальные и штрафные доли работникам, определяются мероприятия по недопущению недостатков в последующем. Решения данного актива являются окончательными и обязательными для исполнения.

К данному Положению прилагаются следующие приложения, которые после их утверждения директором завода становятся неотъемлемой частью настоящего Положения

1. Перечень работников основного производства, получающих заработную плату по системе ДСОПИТ.

2. Первоначальные базовые доли работников

3. Проценты распределения ЕФОТ ДСОПИТ между структурами основного производства

4. Перечень штрафных и премиальных долей с расшифровкой - сколько и за что они налагаются

5. Образец таблицы для ежедневного учета долей интенсивности труда

 

Приложение 3

Порядок начисления заработной платы работникам основного производства р\завода по ДСОПИТ.

1. В соответствии с «Положением об оплате труда» (Приложение №3, пункт 1.4.) если по результатам месячного баланса получен отрицательный финансовый результат, то всем работникам р \ завода выплачивается плата из расчета:

минимальный размер оплаты труда + районная надбавка за удаленность + надбавки за продолжительность работы в отдаленных районах = заработная плата.

2. При получении положительного остаточного дохода (расчет по Форме №1) начисление заработной платы производится в следующем порядке:

2.1. По фактическому выпуску готовой продукции и соответствующих статей затрат в калькуляциях (а именно, статьи "Заработная плата основная и дополнительная») по видам продукции рассчитывается единый фонд оплаты труда работников основного производства (ЕФОТоп);

ЕФОТоп = ЗП пр х ОП + ЗПпр х ОП +...+ЗПпр х ОП, где

                  1         1           2       2               n       n

ЗПпр, ЗПпр, ..., ЗПпр   - заработная плата основная и дополнительная в

       1     2              n          соответствии с калькуляцией затрат по видам продукции;

ОП, ОП,.... ОП      -объем продукции по видам (в кг.),    выпущенный

   1     2         n          работниками основного производства за месяц.

2.2. После определения  конкретной  суммы ЕФОТоп работников основного производства, рассчитывается сумма приходящаяся на обязательные выплаты, характерные для Дальнего Востока и особенностей данного производства, к которым относятся:

а) районная надбавка за удаленность;

б) выплата за работу в выходные дни;

г) оплата за работу в ночную смену;

д.) выплата за выслугу;

е) выплата за вредные условия труда и т. д.

Расчет суммы по обязательным выплатам производится Jio_J^aKTH4eacHM^ данным за предшествующий период (год, квартал, месяц) с резервом 5-7 проц. от расчетной суммы и затем начисляется каждому работнику индивидуально. Остаток  суммы переводится в фонд риска и может быть использован при начислениях обязательных выплат на следующий месяц.

2.3. Из ЕФОТоп вычитается сумма, приходящаяся на обязательные выплаты, которая определяется по прошедшему месяцу с корректировкой на изменение ЕФОТ в данном месяце:

   ЕФОТдсопит = ЕФОТоп - В, где:

ЕФОТоп            - распределяемый единый фонд оплаты труда;

В                        - обязательные выплаты;

ЕФОТдсопит    - распределяемый фонд оплаты труда по ДСОПИТ.

Продолжение приложения 3

2.4.   Оставшаяся часть ЕФОТоп распределяется между структурными подразделениями в процентном отношении в соответствии с трудоемкостью операций, осуществляемых участками при изготовлении продукции. Расчёт конкретных значений процентов по каждому структурному подразделению основного производства осуществляется экономической службой завода, заверяется директором и может быть изменен только при структурных реорганизациях или изменении технологии производства готовой продукции;

100%ЕФОТдсопит = Х%ФОТдсопит + Y%ФОТдсопит +...+Z%<ФOT, где

                   1                       2                              n

Х%ФОТдсопит, Y%ФОТдсопит, Z%ФОТ - фонды оплаты труда структурных

            1                           2                                подразделений основного производства завода;

2.5.. Определяется общее количество долей набранных работниками конкретного подразделения основного производства:

ОКД уч = ZД + ZД +....+ ZД, где

1        2         n             1

ZД             - общая сумма долей набранная конкретным рабочим 1

ОКДуч      - общее количество долей набранная коллективом работников данного участка.

2.6. Определяется стоимость одной доли работников данного участка (СД):

СД = ФОТ дсопит : ОКД уч

   1            1                      1

 

2.7. Начисляем сумму заработной платы каждому работнику данного участка по сумме набранных долей:

 

ЗПР = СД х ZД, где

1         1       1

ЗПР – заработная плата конкретного работника

2.8. Начисляем обязательные доплаты конкретному работнику в соответствии с законодательством и получаем окончательную плату при долевой системе оплаты по интенсивности труда.

2.9. Аналогично (пункты 2.5, 2.5, 2.7) производим по каждому из структурных подразделений основного производства

 

Приложение 4

ТАБЛИЦА

Ежедневный учет долей интенсивности труда

(условный пример)

 

Ф.И.О.

Должность

Базовая доля

1

2

……

31

Итого за месяц

Премиальные или штрафные доли

Иванов

Нач. под-я

1,8

1,8

1,8

1,8

1,8

 

 

Сотова

Ст. бухг.

1,5

1,5

1,3

 

1,6

 

 

……

 

 

 

 

 

 

 

 

Сотов

слесарь

0,8

0,8

0,8

 

0,8

 

 

……

 

 

 

 

 

 

 

 

Попова

уборщица

0,5

0,5

0,5

 

0,7

 

 

ИТОГО

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

ШТАТНОЕ  РАСПИСАНИЕ  АППАРАТА  УПРАВЛЕНИЯ  РЫБОЛОВЕЦКОЙ  КОРПОРАЦИИ  «УДЫЛЬ»

 

НАИМЕНОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ

КОЛ-ВО

 

 

 

ШТ.ЕД.

ОКЛАД

 

 

 

 МИНИМ.

РК

ДВ

ВСЕГО ФОНД ОПЛАТЫ МИНИМ.

БОНУСНОЕ ПРЕМИРОВАНИЕ

ВСЕГО ФОНД ОПЛАТЫ ПО ТАРИФУ И БОН. ПРЕМИЙ

В размере до:

РК

ДВ

Всего бонусн. Премир.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Президент

1

1 033 200

 

 

 

4 132 800

 

 

 

 

Зам по производству

1

  700 000

 

 

 

2 800 000

 

 

 

 

Зам по экономике и организации производства

1

 

  630 000

 

 

 

 

2 520 000

 

 

 

 

Экономист

1

 600 000

 

 

 

2 400 000

 

 

 

 

Зам по экономической безопасности

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Юрист

1

576 000

 

 

 

2 304 000

 

 

 

 

Зам по снабжению и новым производствам

1

700 000

 

 

 

2 800 000

 

 

 

 

Старший инженер снабжения и сбыта

1

550 000

 

 

 

2 200 000

 

 

 

 

Старший инж. по орг. рыбодоб. в с. Де – Кастри и с. Солонцы

 

600 000

 

 

 

2 400 000

 

 

 

 

Инж. по орг. рыбодоб. в с. Де – Кастри и с. Солонцы

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Секретарь-машинистка

1

300 000

 

 

 

1 200 000

 

 

 

 

Директор флота

1

600 000

 

 

 

2 400 000

 

 

 

 

Зам директора по безоп. мореплавания и радиосвязи

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зам директора по судоремонту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зам директора по реализации и производству

1

550 000

 

 

 

2 200 000

 

 

 

 

Инженер-инспектор

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Начальник ОК

1

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Главный бухгалтер

1

861 000

 

 

 

3 444 000

 

 

 

 

Заместитель гл. бухгалтера по учету

1

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Бухгалтер по учету ТМЦ и основных фондов

1

250 000

 

 

 

1 000 000

 

 

 

 

Бухгалтер по учету расчетов и зарплате

1

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Ст. бухгалтер по расчетам с внеш.

1

600 000

 

 

 

2 400 000

 

 

 

 

Бухгалтер и претензионист-кассир

1

250 000

 

 

 

1 000 000

 

 

 

 

Инженер снабжения

1

437 500

 

 

 

1 750 000

 

 

 

 

Шофер легковой а/м

1

200 000

 

 

 

   800 000

 

 

 

 

Шофер легковой а/м

1

200 000

 

 

 

   800 000

 

 

 

 

Всего

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наименование должностей

Кол-во шт. ед.

Оклад минимальный

РК

ДВ

Всего фонд оплаты миним.

Бонусное премирование

Всего фонд оплаты по тарифу и бонусному премирова-нию

В размере до:

РК

ДВ

Всего бонус. премир

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Директор завода

1

730 000

 

 

 

2 920 000

 

 

 

 

Главный инженер

1

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Инспектор ОК – секретарь

1

300 000

 

 

 

1 200 000

 

 

 

 

Ст. инженер снабжения

1

275 000

 

 

 

1 100 000

 

 

 

 

Экспедитор-кладовщик

1

200 000

 

 

 

800 000

 

 

 

 

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Начальник отдела

1

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Торговый представитель

3

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Шофер-хэлпер

2

312 500

 

 

 

1 250 000

 

 

 

 

Рекламный агент-кассир

1

200 000

 

 

 

800 000

 

 

 

 

Инженер снабжения

1

250 000

 

 

 

1 000 000

 

 

 

 

АВТОХОЗЯЙСТВО

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Механик а\гаража

1

500 000

 

 

 

1 500 000

 

 

 

 

Водители автобусов

3

125 000+кл

 

 

 

500 000+кл

 

 

 

 

Водитель легк. Автомобилей

2

170 000+кл

 

 

 

680 000+кл

 

 

 

 

Водитель груз. Автомобиля 

3

240 000

 

 

 

960 000

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Автослесарь-электросварщик

1

180 000

 

 

 

720 000

 

 

 

 

ОТДЕЛ ГЛ. МЕХАНИКА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Гл. механик

1

350 000

 

 

 

1 400 000

 

 

 

 

Слесарь наладчик

2

180 000

 

 

 

720 000

 

 

 

 

Электромеханик

1

190 000

 

 

 

760 000

 

 

 

 

Механик фреон. установок

1

220 000

 

 

 

880 000

 

 

 

 

Механик АХУ

1

200 000

 

 

 

800 000

 

 

 

 

Рефмашинист аммиач.уст.

4

180 000

 

 

 

720 000

 

 

 

 

Инженер-энергетик

1

340 000

 

 

 

1 360 000

 

 

 

 

Электрослесарь

1

200 000

 

 

 

800 000

 

 

 

 

Опер.водоподготовки-слесарь-сантехник

2

160 000

 

 

 

640 000

 

 

 

 

Электрогазовщик

1

130 000

 

 

 

520 000

 

 

 

 

Оператор котельного оборудования

4

140 000

 

 

 

560 000

 

 

 

 

БУХГАЛТЕРИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Гл. бухгалтер

1

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Бухгалтер материального стола и реализ.

1

250 000

 

 

 

1 000 000

 

 

 

 

Зав складом сырья и гот. продукции

1

220 000

 

 

 

880 000

 

 

 

 

Помощник зав.скл.сырья и гот.прод.

1

140 000

 

 

 

560 000

 

 

 

 

Экономист-расчетчик

1

25 000

 

 

 

1 000 000

 

 

 

 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Главный технолог

1

500 000

 

 

 

2 000 000

 

 

 

 

Инженер-микробиолог

1

250 000

 

 

 

1 000 000

 

 

 

 

Инженер-химик

1

250 000

 

 

 

1 000 000

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

УЧАСТОК РАЗДЕЛКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мастер участка разделки

1

146 000

 

 

 

584 000

 

 

 

 

Рабочий участка разделки

1

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

Раб.уч-ка разд. С обсл. Электропогрузчика

1

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

Мойщики инвентаря

2

90 000

 

 

 

360 000

 

 

 

 

Уборщица

1

84 000

 

 

 

253 600

 

 

 

 

Рыбообработчица 5 разряда

5

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

УЧАСТОК ПРЕСЕРВОВ И ПОСОЛА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мастер участка пресервов

1

146 000

 

 

 

584 000

 

 

 

 

Оператор тузлучной установки

1

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

Рабочий участка

1

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

Рыбопереработчики

7

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

Уборщица

1

84 000

 

 

 

253 600

 

 

 

 

Бондарь-рабочий

1

120 000

 

 

 

480 000

 

 

 

 

УЧАСТОК ФАСОВКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мастер участка фасовки

1

146 000

 

 

 

584 000

 

 

 

 

Помощник мастера уч.фасовки

1

130 000

 

 

 

520 000

 

 

 

 

Оператор коптильной установки

3

112 000

 

 

 

451 200

 

 

 

 

Рабочие участка

3

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

Рыбопереработчики

14

94 000

 

 

 

376 000

 

 

 

 

Оператор солеинъекторной уст

2

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

Уборщица

1

84 000

 

 

 

253 600

 

 

 

 

УЧАСТОК КУЛИНАРИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мастер участка кулинарии

1

146 000

 

 

 

584 000

 

 

 

 

Рабочий участка

1

106 000

 

 

 

424 000

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Рыбопереработчики

4

94 000

 

 

 

376 000

 

 

 

 

Мойщик инвентаря-уборщица

1

90 000

 

 

 

360 000

 

 

 

 

АХО

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заведующая хозяйством

1

140 000

 

 

 

560 000

 

 

 

 

Оператор прачечной

1

84 000

 

 

 

320 000

 

 

 

 

Работник санпропускника

1

84 000

 

 

 

440 000

 

 

 

 

Сторож

5

84 000

 

 

 

336 000

 

 

 

 

Уборщица АБК

1

84 000

 

 

 

336 000

 

 

 

 

Зав.медкабинетом

1

200 000

 

 

 

800 000

 

 

 

 

Врач-гинеколог

0,5

54 000

 

 

 

216 000

 

 

 

 

СТОЛОВАЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заведующая столовой

1

181 250

 

 

 

725 000

 

 

 

 

Ст.повар

1

120 000

 

 

 

480 000

 

 

 

 

Посудница

1

84 000

 

 

 

320 000

 

 

 

 

ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ СЛУЖБА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Грузчик

6

120 000

 

 

 

480 000

 

 

 

 

 

Приложение 5

Форма №6-д

ЖУРНАЛ УЧЕТА

часовых и дневных премиальных и штрафных бонусов

на _______________ месяц 199__ года

 



Ф.И.О.

Должность

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1

Лебедева

зам. глав. бухгалтера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Каверзнева

бухгалтер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Гильманова

бухгалтер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

Митина

бухгалтер-кассир

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

Цаюк

ст. бухгалтер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Итого

1

Лебедева

зам. глав. бухгалтера

 

2

Каверзнева

бухгалтер

 
3

Гильманова

бухгалтер

 

4

Митина

бухгалтер-кассир

 

5

Цаюк

ст. бухгалтер

 

Главный бухгалтер                               Табакаева Т.Н.

 

«__»____________199_ г.

 

Приложение 6

 

РАСШИФРОВКА

начисления часовых, дневных премиальных и штрафных бонусов

на _______________ месяц 199__ года

 

Лебедева

Каверзнева

Гильманова

Митина

Цаюк

 
 

Главный бухгалтер                               Табакаева Т.Н.

 

«__»____________199_ г.
Реклама
Реклама
Банк дипломов
Банк дипломов для всех, кто собирается защитить дипломную работу. Только самые лучшие дипломные работы.
Более 300 работ научно-исследовательского характера на различные темы и разные области знаний.
Тексты представленных дипломных работ так же подойдут для написания курсовых и рефератов.
Реклама
кондитерская Славишна
(торт преподавателям ВУЗа - символ настоящего студенческого праздника)
Скачать диплом
Реклама
Материалы




Дипломы - более 300 дипломов по различным специальностям - только лучшие дипломные работы