Дипломные работы

Разработка методики оценки эффективности труда персонала

Введение

На сегодняшний день эффективность действующей системы материального стимулирования является головной болью большинства российских предприятий. Система материального стимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельный работник (подразделения) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряется действовать в интересах предприятия в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами предприятия.

Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в достижении целей организации.

Сегодня имеется колоссальная теоретическая база: во-первых, это КЗОТ, определяющий основы материального стимулирования, учебники, методические указания. В числе классиков мотивационных теорий можно выделить А. Маслоу, Маккленанд, Ф. Герцберг, Стейси Адам и другие. В число авторов литературных изданий можно отнести: А. Х. Мескона, Э.А. Уткина, И.Д. Ладонов, Э. Е. Старовинский, С. В. Шекшня и другие.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель предприятия должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для реализации целей организации.

Целью дипломной работы является разработка методики оценки эффективности труда персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников.

Для реализации поставленных целей необходимо решение следующих задач:

1.      Исследование теоретического материала по проблемам мотивации;

2.      Оценка и анализ финансового и экономического положения объекта исследования;

3.      Выявления недостатков в стимулировании персонала на предприятии;

4.      Разработка мероприятий и предложений по улучшению мотивационного и кадрового менеджмента.

Объектом исследования было выбрано Государственное унитарное предприятие «Дорожное монтажно-строительное управление № 4». Для данного предприятия тема дипломной работы является актуальной в связи с тем, что имеется база для исследования данной проблемы.

В дипломной работе использованы методы сравнения статистического и финансового анализа.

 

I. Сущность мотивации

1.1. Сущность мотивации

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Что такое мотивация. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Пои этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также может влиять на его реакцию, на воздействие  в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызывающая этим воздействием. [3]

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Внимание мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

Что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
Каково соотношение внутренних и внешних сил;
Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Прежде чем приступать к рассмотрению этих вопросов следует рассмотреть следующие понятия. [6]
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и не осознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Мотивация решает следующие основные задачи:

Формирование у каждого сотрудника понимание сущности и значения мотивации в процессе труда;

Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

 

Мотивационный процесс

 

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде мести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже проводимая модель.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разделить на три группы:

1.      Физиологические;

2.      Психологические;

3.      Социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. [5]

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны представить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное внимание на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав непосредственную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Значение логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того какие мотивы действуют, но в явном их виде «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться достоверно сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по -разному действовать на поведение людей. [21]

 

1. 2 Основные теории мотивации

1. 2. 1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопросы о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивациями этой группы являются:

·        теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

·        теория ERG, разработанная Альдерфером;

·        теория приобретенных потребностей;

·        теория двух факторов Герцберга.

1)            Теория иерархии потребностей Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека. (рис. 1)

Рис. 1 Иерархии потребностей по Маслоу.

 



 

У людей можно выделить пять основных уровней человеческих потребностей – мотиваций.

1). Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и прочее. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средство удовлетворения основных физиологических потребностей.

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т. п.).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа и т. п.).

5. Потребность в самореализации, самоактуализации. Стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2). Теория ERG Альдерфера также, как и по Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит из своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в детальные группы. Однако в отличии от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

·        потребности существования;

·        потребности связи;

·        потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности в безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включает в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию. (рис. 2)

Рис. 2 Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера.

 



 

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако между теориями Масдлоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, что по Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх если не удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. [17]

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность. (рис. 3)

Рис. 3 Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребности Альдерфера.

 



 

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. [2]

3). Теория приобретенных потребностей Маккиеланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Согласно утверждению Маккиеланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результатах активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать и на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. [24]

Согласно теории Маккиеланда люди, стремящиеся к власти должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и так далее. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. [25]

4). Теория двух факторов Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека и базируется на следующих положениях:

некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными, зарплата, трудовые условия; статус в группе; личная жизнь. [25]

с другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспевание, принимают во внимание мнение данного человека, достижения, ответственность и самостоятельность, возможности развития. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (таблица 1). [28]

Таблица 1

Общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга

 

По теории Маслоу

По теории Герцберга

Саморегуляция

Уважение

Мотивационные факторы

Социальные потребности

Потребности безопасности

Физиологические потребности

Поддерживающие или гигиенические факторы

 

1. 2. 2 Процессуальные теории мотивации

Поведение людей зависит от того, какие потребности заставляют их действовать, к чему они стремятся, что хотят получить и какие у них для этого есть возможности. Однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение) все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек осознав задачу и возможное вознаграждение за их решение соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующимся определенными качествами и количественными характеристиками. Сюда относят следующие теории мотивации: [29]

1. теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

·        руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

·        сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

·        сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

·        сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенных потребностей. [30]

Это означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них не нуждается. [34]

теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работает он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого – другое. [30]

3. Теория мотивации Р. Портера – Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Р. Портер – Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным или усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. [30]

 

1. 3 Мотивационные методы

Для решения задач мотивации применяются различные методы:

·        Экономический метод;

·        Целевой метод;

·        Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда;

·        Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно о н трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Экономический метод (денежные поощрения, либо наказания в виде лишений премий, штрафов). Он применяется в индивидуальной и коллективной форме, чаще всего используется и его сила воздействия значительная. К индивидуальной относятся: заработная плата, индивидуальные премии и т. д.

В основе хорошо разработанных систем экономического стимулирования лежат следующие принципы:

·        Сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

·        Поощрение должно быть четко увязано с результативностью;

·        Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

·        Простота;

·        Увязка результативности и вознаграждения во времени;

·        Наличие механизма для пересмотра механизмов. [21]

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания на них могут быть наложены за то или иное нарушение. Здесь находит свое отражение административный метод, метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неопределенностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. [19]

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивируя работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувство удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создании возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Управление в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Целевой метод. Цели – второе по силе средство мотивации. Исследования, проведенные психологами в связи с постановкой перед работниками разного рода целей показали следующее:

1. при постановке конкретных основных целей возрастает вероятность ценности мотивации;

2. трудные цели по сравнению с легкими обладают большей мотивацией, но необходимо, чтобы эта цель была принята человеком (внушить ему что о н способен добиться цели;

3. при постановке целей мотивация усиливается, если подключаются денежные стимулы.

К целям предъявляются следующие требования:

·        Цели должны быть измеримыми;

·        Они должны включать точные сроки;

·        Цели должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен их достичь;

·        Цели должны быть контролируемыми.

Метод расширения и обогащения работ. Важнейшей целью этого метода является повышение мотивации и следовательно производительности труда. [5]

Основные моменты, которые необходимо учесть в процессе проектирования работ  - это дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную», более разнообразную, значимую, самостоятельную.

В рамках исследования проектирования и перепроектирования работ появились следующие направления, как теория характеристик работ.

Суть ее в том, что благоприятное психологическое состояние человека в процессе работы обусловлено наличием пяти существенных характеристик:

·        разнообразие работы;

·        законченность или видимый результат;

·        значимость;

·        самостоятельность;

·        обратная связь.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1. когда возникает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2. для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решения, повысить их действительность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3. при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4. чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивизации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором является не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. [8]

 

II. Анализ использования мотивационных методов на предприятии

2. 1 Общая технико-экономическая характеристика государственного унитарного предприятия ДРСУ - 4

2. 1. 1 Общая характеристика ГУП ДРСУ - 4

Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление – 4» (ГУП ДРСУ – 4), являющееся правопреемником дорожного ремонтно-строительного управления № 4 Амуро-Якутской автомобильной дороги и относящееся к Федеральной собственности, образовано 25 февраля 1995 года.

ГУП ДРСУ – 4 выполняет работы и оказывает услуги с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечение прибыли за счет:

содержания и ремонта автомобильных дорог и сооружений;

строительства, ремонта, реконструкции и сооружения других автомобильных дорог и сооружений.

Предприятие вправе осуществлять также:

·        посредническую деятельность;

·        коммерческую деятельность;

·        лесозаготовку и переработку;

·        маркетинговую деятельность;

·        снабженческо-сбытовую деятельность.

Предприятие имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Местонахождение предприятия: Россия, Россия, Республика Саха (Якутия), Алданский улус, г. Томмонт, ул. Семенова, б/н.

Учредителем предприятия является Министерство транспорта РФ.

Координацию и регулирование деятельности предприятия осуществляет Федеральный дорожный департамент Министерства транспорта Российской Федерации и в рамках, делегированных Департаментом полномочий, Федеральная дирекция Амуро-Якутской автомобильной дороги.

Взаимоотношения с трудовым коллективом, возникшие на основе трудовых договоров, регулируются законодательством Российской Федерации о труде.

Предприятие состоит из производственных звеньев, занятых изготовлением продукции органов управления, обслуживающих организацию.

Общая численность работников предприятия составляет 130 человек, в том числе управленческий персонал 27 человек. Общая структура предприятия представлена на рисунке № 4. Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор), который назначается на должность и освобождается от должности директором Дирекции и осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключенного с дирекцией. Руководитель выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению предприятия:

·        действует без договоренности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

·        в пределах установленных контрактов и договором о закреплении имущества, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности;

·        делегирует определенным лицам те или иные из своих полномочий;

·        открывает расчетный и иные счета предприятия;

·        утверждает структуру, штатное расписание, форму и систему оплаты труда и другие функции.

Основными помощниками руководителя являются главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам.

Главный инженер. Его должностные обязанности: руководить деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы; состояние трудовой и производственной дисциплины; определяет техническую политику, перспективу развития предприятия и пути реализации программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению предприятия.

Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета ФХД организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности организации, руководит работниками бухгалтерии.

Инженер по кадрам ведет учет личного состава предприятия и уставную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

 

2. 1. 2 Изучение деятельности предприятия и ГУП ДРСУ – 4 на сегодняшний момент

Два основных вида  деятельности:

·        содержание дороги,

·        реконструкция дороги.

Предприятие имеет два дорожно-эксплуатационных участка с дислокацией в г. Алдане и в г. Таммоте.

Дорожно-эксплуатационные участки специализируются на содержании автодороги с выполнением полного комплекса дорожных работ по элементам:

·        земляное полотно;

·        полоса отвода;

·        дорожная одежда;

·        водопропускные трубы;

·        уход за мостами и путепроводами.

ГУП ДРСУ – 4 выполняет содержание и ремонт дорог по всем видам работ за исключением ремонта железобетонных и металлических мостов.

Так за 1998 год были выполнены следующие виды работ:

1. строительство участка автодороги 634 – 646 км (обход г. Алдана). Вид работ – дорожная одежда, объем работ составил 2255,22 м³, общая стоимость 7880,64 тыс. руб

2. устройство дорожной одежды из щебня толщиной 20 см на мосту через реку Джманах. Объем работ 343,8 м³, стоимость работ 56,45 тыс. руб.

3. содержание дороги (очистка проезжей части, удаление снежного наката, россыпь противогололедного материала и др.). стоимость работ 7667,8 тыс. руб.

4. реконструкция участка 719 – 721 км. Стоимость работ 1848,7 тыс. руб.

5. реконструкция участка автомобильной дороги 639 – 643 км. Объем работ 334,2 м³, стоимость работ 3409,4 тыс. руб.

6. содержание дороги (очистка от грязи проезжей части и тротуаров, ремонт железобетонных ограждений, мытье мостов поливочной машиной). Стоимость работ 58873 тыс. руб.

Все крупные работы по строительству и реконструкции дорог осуществляются в порядке поступления средств – госкапвложений. Также при поступлении заказа и при наличии необходимой лицензии предприятие может выполнять строительные работы согласно примерного классификатора (производство по переработке нерудных щебня, песка, гравия; производство конструкций и изделий из бетона и сборного железобетона; производство асфальта; производство деревянных строительных конструкций и изделий; функции генподрядчика).

В повышении эффективности производства важную роль играют вспомогательные цехи и участки. Вспомогательное хозяйство ГУП ДРСУ – 4 включает: камнедробильный участок, лесопильный цех, дробление щебня, прочие подсобные хозяйства, автотранспорт грузовой, прочий транспорт, ремонтно-механизированные мастерские, котельная, электростанция. Предприятие ДРСУ – 4, являясь подрядной организацией, долгосрочного стратегического планирования не осуществляет. После поступления задания от Федеральной дирекции или других организаций предприятие разрабатывает оперативные планы. Оперативный план содержит:

1. задание по вводу в действие объектов с указанием окончательного и промежуточного сроков.

2. объем строительных работ участка.

3. численность работников, задание по выработке, фонд заработной платы.

4. лимиты расходов важнейших материалов.

5. перечень использованных механизмов и сроки их использования на участке.

Оперативные планы могут представлять собой технические задания, поступают директивно в виде телеграмм или письменного распоряжения. К ним прилагаются планы, финансирования работ. [50]

 

2. 2 Финансовый анализ предприятия ГУП ДРСУ – 4

2. 2. 1 Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

Экспресс-анализ финансового состояния предприятия проводится по показателям, представленным в таблице 2.

Таблица 2

Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

 

Направление анализа

Показатели

Расчет по предприятию

1996

1997

1998

1

2

3

4

5

I. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования

1. Оценка имущественного потенциала

Величина основных фондов и их доля в общей сумме активов

Коэффициент износа

Общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия

88785,38

0,799

 

0,78

 

112857,552

74931,258

0,74

 

0,77

 

97602,757

21543

0,19

 

0,55

 

39004

2. Оценка финансового положения

Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников

Коэффициент покрытия

Доля собственных оборотных средств

Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников

Коэффициент покрытия запасов

95782,595

0,86

 

0,584

 

0,34

 

-

 

11,75

86745,101

0,85

 

0,4

 

1,35

 

-

 

4,28

93313

0,83

 

0,57

 

7,83

 

0,02

 

5,37

 

 

3. Наличие «больных» статей в отчетности

Убытки

Ссуды и займы, не погашенные в срок

Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность

Векселя, выданные, полученные, просроченные

9386,331

 

-

 

-

 

-

16439,439

 

-

 

-

 

-

78226

 

-

 

-

 

-

II. Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности

1. Оценка прибыльности

Прибыль от реализации

Балансовая прибыль

Чистая прибыль

Рентабельность общая

Рентабельность основной деятельности

-3084,320

-3084,320

-3084,320

-0,54

-0,35

1023,539

-1091,439

-1186826

0,1

0,115

3070

2713

1119

0,24

0317

2. Оценка динамичности

Темп роста выручки

Темп роста балансовой прибыли

Темп роста активов

Оборачиваемость активов

Продолжительность операционного и финансового цикла (дн.)

Коэффициент погашения дебиторской задолженности

-

-

-

0,63

 

571

 

0,76

0,754

-0,64

-0,35

1,72

 

209

 

2,97

0,28

-3,48

0,58

1,4

 

257

 

1,93

3. Оценка эффективности использования эк. потенциала

Рентабельность авансированного капитала

Рентабельность собственного капитала

-0,5

 

-

-0,46

 

-

0,87

 

-

 

Вывод: на основе проведенного анализа выявили следующие положительные и отрицательные моменты:

1. снижение величины основных фондов и их доли в общей сумме активов, вызванное переоценкой основных средств в 1998 году;

2. значительно уменьшалась общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, по сравнению с 1996 годом более, чем в 4 раза;

3. отрицательным моментом также является низкий коэффициент покрытия, установленная норма которого должна быть более либо равна 2, в данном случае коэффициенты меньше более, чем в 4 раза, то есть предприятие имеет очень малую вероятность рассчитаться по своим долгам текущими активами;

4. постепенно увеличивающаяся доля собственных оборотных средств – накопительное явление в работе предприятия;

5. наиболее отрицательный момент – это увеличивающиеся с каждым годом убытки;

6. что же касается результативности финансово-хозяйственной деятельности, то здесь к 1998 году имеются положительные сдвиги: это и увеличивающаяся прибыль от реализации, и балансовая прибыль, и чистая прибыль, и рентабельность общая и от основной деятельности.

7. в то же время идет полное несоблюдение «золотого правила», где темпы роста балансовой прибыли должны быть больше темпов роста выручки, она в свою очередь, больше темпов роста активов, которые составляют более 100 %.

8. наблюдается низкая оборачиваемость активов, то есть текущие активы совершили только 1,72 и 1,4 раза оборот в 1997 и 1998 годах соответственно и практически ни разу в 1996 году, эти обороты продлились  571 день (примерно 1,5 года) в 1996 году, 209 дней (примерно 0,6 года) в 1997 году,  257 дней в 1998 году;

9. рентабельность авансированного капитала имеет положительную тенденцию к увеличению;

10. рентабельность собственного капитала не наблюдается в связи с отсутствием средств на счетах 640, 650, 660 – «Доходы будущих периодов», «Фонды потребления», «Резервы предстоящих расходов и платежей» соответственно.

2. 2. 2 Анализ ликвидности баланса

Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплачивать свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1 – наиболее ликвидные активы

А2 – быстро реализуемые активы

А3 – медленно реализуемые активы

А4 – труднореализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 – наиболее срочные обязательства

П2 – краткосрочные пассивы

П3 – долгосрочные пассивы

П4 – постоянные пассивы.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде таблицы 3.

Таблица 3

Анализ ликвидности баланса за 1997 год

 

 

 

Актив

На начало года, т. р.

На конец года, т. р.

 

 

Пассив

1

2

3

4

1. Наиболее ликвидные активы (А1)

324

227

1. Наиболее срочные обязательства (П1)

2. Быстро реализуемые активы (А2)

-

-

2. Краткосрочные пассивы (П2)

1

2

3

4

3. Медленно  реализуемые активы (А3)

5512390

6419148

3. Долгосрочные пассивы (П3)

4. Трудно реализуемые активы (А4)

96201424

78282065

4. Постоянные пассивы (П4)

Баланс

111100469

10140879

Баланс

 

 

 

Актив

На начало года, т. р.

На конец года, т. р.

Платежный излишек или недостаток

На начало года, т. р.

На конец года, т. р.

1

5

6

7

8

1. Наиболее ликвидные активы (А1)

9094225

11791267

-9093901

-11791040

2. Быстро реализуемые активы (А2)

6223649

2604511

6223649

-2604511

1

5

6

7

8

3. Медленно  реализуемые активы (А3)

-

-

5512390

64191148

4. Трудно реализуемые активы (А4)

95782595

86745101

418829

-8463036

Баланс

111100469

10140879

Х

Х

 

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается ликвидным абсолютно, если имеет место соотношение:

А1 ≥П1

А2 ≥П2

А3 ≥П3

А4 ≤П4

В нашем случае баланс не ликвиден.

Совпадает с нормой только третье и четвертое неравенство, это свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости – наличие у предприятия собственных оборотных средств.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Здесь наблюдается большой недостаток в ликвидных активах, это видно из последних двух колонок в первой строке.

Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.

Анализ ликвидности баланса за 1998 год представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ ликвидности баланса за 1998 год

 

 

 

Актив

На начало года, т. р.

На конец года, т. р.

 

 

Пассив

1

2

3

4

1

2

3

4

1. Наиболее ликвидные активы (А1)

-

16

1. Наиболее срочные обязательства (П1)

2. Быстро реализуемые активы (А2)

-

-

2. Краткосрочные пассивы (П2)

3. Медленно  реализуемые активы (А3)

5337

5397

3. Долгосрочные пассивы (П3)

4. Трудно реализуемые активы (А4)

89620

28187

4. Постоянные пассивы (П4)

Баланс

94957

111827

Баланс

 

 

 

Актив

На начало года, т. р.

На конец года, т. р.

Платежный излишек или недостаток

На начало года, т. р.

На конец года, т. р.

1

5

6

7

8

1

5

6

7

8

1. Наиболее ликвидные активы (А1)

11790

15952

-11790

-15936

2. Быстро реализуемые активы (А2)

2605

-

2605

-

3. Медленно  реализуемые активы (А3)

-

2562

5337

2835

4. Трудно реализуемые активы (А4)

80562

93313

9058

-65126

Баланс

94957

111827

Х

Х

 

Баланс за 1998 год считается также как и в 1997 году не абсолютно ликвидным, так как с нормой совпадают только последние два неравенства.

Также наблюдается большой недостаток в ликвидных активах: 11790 т. р. на начало года и 15936 на конец. Наличие долгосрочных пассивов на конец периода дает шанс предприятию улучшить перспективную ликвидность за счет будущих поступлений и платежей.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя ликвидности, расчет которых представлен в таблице 5. [41]

Таблица 5

Анализ платежеспособности предприятия

 

Показатели

Расчет по предприятию

1997 год

1998 год

Начало года

Конец года

Начало года

Конец года

1. Коэффициент текущей ликвидности

0,58

0,4

0,4

0,57

2. Коэффициент быстрой ликвидности

0,5036

0,246

0,25

0,42

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,000024

0,0000157

-

0,001

 

Вывод: первый коэффициент показывает возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств, норма составляет ≥ 2, в данном случае возможности предприятия очень ограничены; коэффициент быстрой ликвидности также нижу установленной нормы, что свидетельствует о низких прогнозируемых платежных возможностях предприятия в случае несвоевременного проведения расчетов с дебиторами; из-за низких коэффициентов абсолютной ликвидности предприятие практически не сможет погасить в ближайшее время краткосрочную задолженность.

 

2. 2. 3 Анализ финансовой устойчивости

Для определения финансовой устойчивости предприятия используются показатели, приведенные в таблице 6. [31]

Таблица 6

Анализ финансовой устойчивости

 

Показатель

Значение коэффициента

Вывод

1997 год

1998 год

1. коэффициент автономии

0,86

0,83

Предприятие считается автономным, так как показатель больше установленной нормы

2. коэффициент финансовой зависимости

1,16

1,2

Происходит незначительное увеличение доля заемных средств

3. коэффициент соотношения собственных и заемных средств

0,17

0,171

Предприятие не зависит от заемных средств

4. коэффициент обеспеченности текущих активов

1,35

7,5

Оборотные средства сформированы за счет собственных источников

5. коэффициент маневренности функционального капитала

0,000029

0,0023

В абсолютно ликвидной форме находится незначительная часть собственного оборотного капитала

6. индекс постоянного актива

0,86

0,23

В 1998 году коэффициент меньше нормы, то есть меньше 0,5, поэтому целесообразно привлечение долгосрочных заемных средств для увеличения имущества производственного назначения, так как финансовые результаты не позволяют пополнить источники собственных средств

7. коэффициент рентабельной стоимости имущества

0,74

0,19

В 1998 году наблюдается резкое снижение коэффициента ниже нормы (0,5), то есть средства производства составляют небольшую долю в стоимости имущества

8. коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости

0,08

0,42

Для данной отрасли производства нормативное значение больше 0,5, то есть необходимо увеличение текущих активов

9. коэффициент соотношения запасов и собственных оборотных средств

0,29

0,036

Идет уменьшение коэффициента, что говорит об уменьшении финансового положения, то есть о снижении доли недвижимости запаса капитала

 

2. 2. 4 Показатели рентабельности ГУП ДРСУ - 4

Рентабельность активов имущества = ЧП (140 – 150) / ВБ

R (97) = -0,01

R (98) = 0,02 руб.

Предприятие получит прибыли с каждого рубля, вложенного в активы;

2. Рентабельность текущих активов

R (97) = -0,2

R (98) = 0,244 руб. предприятие получит прибыли с каждого рубля, вложенного в текущие активы;

3. Рентабельность инвестиций

R (97) = -0,01

R (98) = 0,028 – низкая эффективность использования средств, инвестированным предприятием;

4. Рентабельность собственного капитала

R (97) = -0,014

R (98) = 0,024 – доля прибыли в собственном капитале;

5. Рентабельность основной деятельности

R (97) = 0,115

R (98) = 0,32 –показывают долю прибыли от реализации основного вида деятельности в сумме затрат;

6. Рентабельность производства

R (97) = -0,014

R (98) = 0,113 – низкая эффективность отдачи фондов предприятия;

7. Рентабельность реализованной продукции

R (97) = 0,103

R (98) = 0,24 – показывает размер прибыли на 1 руб. реализованной продукции.

В целом на предприятии наблюдается низкие значения рентабельности, но тем не менее есть положительные тенденции к выходу из сложившейся критической ситуации, о чем говорят возросшие значения рентабельности по сравнению с 1997 годом. [27]

 

2. 3 Анализ мотивации на предприятии ДРСУ - 4

2. 3. 1 Особенности мотивации на предприятии ДРСУ - 4

Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические и социальные методы мотивации, не забывая при этом и про административные.

К экономическим методам мотивации можно отнести:

1. оплату труда различной категории работников. Так, должностной оклад руководителю предприятия устанавливается контрактом соответствующим органом в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии (в качестве минимальной для дифференциации тарифных ставок должностных окладов работников признается тарифная ставка слесаря 1 разряда, занимающегося ремонтом и обслуживанием подвижного состава, и составляет 83 рубля 40 копеек), в зависимости от численности работников предприятия. [49] Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов в размере не ниже предусмотренного коллективным договором. [13] Например, оклад главного составляет 2100 рублей. Оплата труда других работников устанавливается повременно-премиальной и сдельной системе.

2. Премирование работников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности; премирование водителей, рабочих столярного цеха, РММ, электриков устанавливается в размере до 40 % от тарифной ставки; премирование работников по содержанию дороги (водители, механизаторы, дорожные рабочие) осуществляется в зависимости от оценки качества дороги  в размере до 50 % от тарифной ставки. Премирование осуществляется ежемесячно.

3. Вознаграждения и доплаты.

Например, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 7).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате ДРСУ – 4, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица 7

Единовременное вознаграждение за выслугу лет

 

Стаж работы

Размер вознаграждения, % от тарифной ставки

От 1 до 3 лет

0,6

От 3 до 5 лет

0,8

От 5 до 10 лет

1

От 10 до 15 лет

1,2

Свыше 15 лет

1,5

 

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели.

Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

А) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

Б) доплата за работу в ночное время на ГУП ДРСУ – 4 выплачивается в размере 40 % часовой тарифной ставки;

В) доплата за работу  с вредными условиями труда от 2 до 12 % к тарифным ставкам (машинист бульдозера и погрузчики на дробилке -–2 %, кочегары, зольщики – 12 % и т. д.);

Г) надбавка за классность, выплачиваемая водителям 2 класса, водителям 1 класса 25 % тарифной ставки за все время работы в качестве водителя;

Д) надбавки за разъездной характер работ в размере 50 % нормы командировочных расходов в сутки за каждый день нахождения на линии.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

1. Привлечение рабочих и служащих к управлению производством – проведение не менее 1 раза в полгода общего собрания коллектива с информацией о результатах и задачах, организация и учета выдвинутых на собрании предложений и контроль за их своевременным рассмотрением и реализацией принятых предложений;

2. Повышение квалификации сотрудников предприятия – учеба производится за счет предприятия;

3. Воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации. [49]

4. Оказание помощи женщинам-работницам. Строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты; сокращение рабочего дня женщинам на 1 час.

5. На предприятии существует профсоюзный комитет, который следит за соблюдением коллективного договора и защитой работников. [49]

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация. На основе проведенного анализа приказов за 1998 год было выявлено следующее (см. таблицу 8). [16]; [18]

Таблица 8

Анализ лишения премий за нарушение трудовой производственной дисциплины

 

Месяц

Лишено премий

От 10 до 50 (чел)

Из них повторно

% к числу работников

На 50-100% (чел)

Из них повторно

% к числу работников

Январь

3

-

2,22

3

-

2,22

Февраль

-

-

-

-

-

-

Март

4

1

2,96

10

3

7,4

Итого

I квартал

7

1

5,18

13

3

9,62

Апрель

-

-

-

-

-

-

Май

9

2

6,66

12

1

8,88

Июнь

8

1

5,92

7

1

5,18

Итого

II квартал

17

3

12,58

19

2

14,06

Июль

-

-

-

-

-

-

Август

-

-

-

-

-

-

Сентябрь

7

3

5,18

8

-

5,92

Итого

III квартал

7

3

5,18

8

-

5,92

Октябрь

2

-

1,48

1

-

0,74

Ноябрь

-

-

-

-

-

-

Декабрь

3

2

2,22

1

-

0,74

Итого

IV квартал

5

2

3,7

2

-

1,48

Итого

36

9

26,11

42

5

31,08

 

Месяц

Количество человек, лишенных премий

% к числу работников п/п

Общее

Из них постоянно

Январь

6

4

4,44

Февраль

-

-

-

Март

14

4

10,37

Итого

I квартал

20

4

14,81

Апрель

-

-

-

Май

21

3

15,55

Июнь

15

2

11,11

Итого

II квартал

36

5

26,66

Июль

-

-

-

Август

-

-

-

Сентябрь

15

3

11,11

Итого

III квартал

15

3

11,11

Октябрь

3

-

2,22

Ноябрь

-

-

-

Декабрь

4

2

2,96

Итого

IV квартал

7

2

5,18

Итого

78

14

57,76

 

Из таблицы 7 видно, что нарушение трудовой и производственной дисциплин, повлекшее за собой лишение премий в размере от 10 до 100 % было в 78 случаях, что составляет 57,76 % от общего числа работников ДРСУ – 4. Из них 14 случаев (10,37 %) были повторные. Наибольшее число нарушений приходится на II квартал 1998 года – 36, из них 5 повторно, что составило 26,7 % от общего числа работников. Основной возможной причиной послужило большое количество праздников в I  и II кварталах 1998 года II кварталах. Наименьшее количество нарушений было 7 (5,18 %). Из них 2 повторно II кварталах в IV квартале и в III квартале 1998 года 15 (11,11 %). Из них 3 повторно.

Так же для соблюдения нарушение трудовой и производственной дисциплин применяется наложение взысканий в виде предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы (по ст. 33 КЗоТа РФ).

За 1998 год за нарушение трудовой дисциплины, повлекшее за собой простой оборудования, неявку на работу, появление на работе в нетрезвом состоянии было вынесено 5 выговоров, что составило 3, 7 % от общего числа работников организации и 1 строгий выговор (0,74 %), за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, и переводом работника разнорабочим по 1 разряду сроком на 3 месяца. Выговора выносятся на основании рапортов механика, прораба, мастера участка и т. д.

2. 3. 2 Анализ мотивации на ГУП ДРСУ - 4

Для анализа на предприятии ДРСУ – 4 главным инструментом исследования был выбран социологический опрос. В нем участвовало 40 человек. В качестве респондентов выступали руководители высшего звена (директор, главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, начальник ПЭО), среднего звена (бухгалтера, экономисты, главный механик и т. д.), низового звена (диспетчер, механики, мастера механических участков и РММ, прораб и т. д.) и исполнители, то есть рабочие предприятия ДРСУ – 4. Данные смотреть в таблице 9. [7]

Таблица 9

Анализ респондентов на предприятии ДРСУ – 4

 

Высшее управленческое звено

Среднее управленческое звено

Че ло век

% к числу опрашиваемых

% к общему числу работников

Че ло век

% к числу опрашиваемых

% к общему числу работников

5

12,5

3,7

10

25

7,4

 

Низовое управленческое звено

Исполнители

Че ло век

% к числу опрашиваемых

% к общему числу работников

Че ло век

% к числу опрашиваемых

% к общему числу работников

10

25

7,4

15

37,5

11,1

 

Всего было опрошено 40 человек, что составило 29,62 % от общего числа работников предприятия. Из них опрошенных управленческого звена было опрошено 25 человек – 62,5 % от числа опрашиваемых и 18,31 % от общего числа работников. И самих рабочих 15 человек – 37,5 % от числа опрашиваемых и 11,11 от общего числа работников предприятия. Таким образом, основной упор делался на анализ управленческого звена. [22]

Ценности ориентации и мотивы труда на предприятии

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности по средствам трудовой деятельности. Чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, тем важнее роль труда в его жизни и выше трудовая активность. Можно выделить несколько групп мотивов труда: мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественными признаками, мотивы получения материальных благ и другие.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы, то есть побуждения к действию. Стимулирование опосредовано через мотивацию. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой, - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

Социологический опрос показал, как распределяются мотивационные тенденции у сотрудников предприятия (см. таблицу 10).

Шкала состоит из 10 вопросов, в которой предполагается сравнить пары вопросов. Например, первое предложение и второе, первое и третье и т. д., затем сравнить второе и третье и т. д. В конце выбираются в приоритете которым был отдан выбор. [23]

Таблица 10

Ценностные ориентации руководителей, специалистов и работников предприятия ДРСУ – 4

 

Вопрос

Высшее звено

Среднее звено

Низовое звено

Количество выбо ров

% вы бора

Количество выбо ров

% вы бора

Количество выбо ров

% вы бора

1

2

3

4

5

6

7

1. Зарабатывать себе на жизнь

15

33,3

21

23,3

19

21,1

1

2

3

4

5

6

7

2. Обеспечить свое будущее

7

15,5

8

8,9

9

10

3. Обеспечить себе положение влияния

2

4,4

6

6,7

7

7,8

4. Завоевать достойное место в жизни

6

13,3

12

13,3

11

12,2

5. Развивать свои способности

0

0

4

4,4

8

8,9

6. Быть уверенным в завтрашнем дне

4

8,9

19

21,1

11

12,2

7. Иметь постоянных собеседников

1

2,2

4

4,4

5

5,5

8. Завоевать признание и уважение

3

6,7

5

5,5

7

7,8

9. Обеспечить себе материальный комфорт

6

13,3

9

10

8

8,9

10. Быть при деле

1

2,2

2

2,2

5

5,5

Итого

45

100

90

100

90

100

 

 

Вопрос

Исполнители

Итого

Количество выбо ров

% вы бора

Количество выбо ров

% вы бора

1

8

9

10

11

1. Зарабатывать себе на жизнь

35

25,9

90

25

1

8

9

10

11

2. Обеспечить свое будущее

10

7,4

34

9,4

3. Обеспечить себе положение влияния

8

5,9

23

6,4

4. Завоевать достойное место в жизни

17

12,6

46

12,8

5. Развивать свои способности

6

4,4

18

5

6. Быть уверенным в завтрашнем дне

16

11,8

50

13,9

7. Иметь постоянных собеседников

6

4,4

16

4,4

8. Завоевать признание и уважение

12

8,9

27

7,5

9. Обеспечить себе материальный комфорт

14

10,4

37

10,3

10. Быть при деле

11

8,1

19

5,3

Итого

135

100

360

100

 

Из таблицы 9 видно, что у служащих предприятия важнейшее значение приобретают: зарабатывать себе на жизнь выбрало 25 % опрошенных, быть уверенным в завтрашнем дне 13,9 % и завоевать достойное место в жизни 12,8 %. Так например, разброс по ценности работы, как средство существования колеблется от 21,1 % до 33,3 %. В то же время эта ориентация для всех категорий работников получила приоритет.

Второй приоритет получила такая ценность работы как уверенность в завтрашнем дне (13,9 %). Это обусловлено, по видимому, увеличивающейся в городе безработицей, ожидаемому сокращению численности работников предприятия и боязнью потерять работу. [33]

Таблица 11

Мотивы труда руководителей, специалистов предприятия ДРСУ – 4

(в % к числу опрошенных)

 

Вопросы

Категории работников

Средние

Высшее звено (7)

Среднее звено (10)

Низовое звено (10)

Исполнители (15)

Мотивы труда:

Постановка четких целей

40

50

50

86,7

56,7

Вознаграждения соразмерные труду

60

60

70

93,3

70,825

Возможность профессионального роста

0

20

50

46,7

29,175

Безопасная среда

20

30

20

26,7

24,175

Удовлетворенность работой

60

60

70

46,7

59,875

Доверие руководителя

60

70

60

66,7

64,175

Имидж предприятия

100

80

60

33,3

68,325

 

Третий приоритет получила такая ценность работы, как завоевать достойное место в жизни (12,8 %), что говорит о существенном значении для работников предприятия о их социальной значимости желания продвижения по службе, разброс по предприятию незначителен – от 12,2 % в низовом звене до 13,3 % в высшем звене.

Четвертый приоритет получил критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.

Пятый приоритет – обеспечение своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванный низкой заработной платой и задержками ее выплаты на многие месяцы. [24]

Ценности труда (см. таблицу 11) обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по предприятию получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном социологическом исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия – высшее звено и среднее звено. [11]

Значимость работы – важный фактор мотивации

Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой работы, он получил в среднем четвертый приоритет. О важности работы говорит и ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена (смотреть таблицу 12). Ответы представлены руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления и исполнителей. [12]

Таблица 12

Удовлетворенность выполняемой работы

 

 

Высказывания

Вполне удовлетворен

Удовлетворен

Не удовлетворен

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

1. Ваше удовлетворенность предприятием, где Вы работаете

21

52,5

16

40

3

7,5

2.  Ваша удовлетворенность физическими условиями труда

18

45

15

37, 5

7

17, 5

3. Ваша удовлетворенность работой

 15

37,5

16

40

9

22,5

 

4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников между собой

22

55

8

20

10

25

5. ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника

28

70

8

20

4

10

6. Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия ее с Вашими трудозатратами

16

40

11

27,5

13

32,5

7. Ваша удовлетворенность служебным продвижением

12

30

9

22,5

19

47,5

8. Ваша удовлетворенность тем, что на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности

16

40

11

27, 5

13

32, 5

9. Ваша удовлетворенность требованиями Вашей работы к интеллекту человека

14

35

12

30

14

35

10. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня

40

100

-

-

-

-

11. В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если

бы ВЫ искали работу в настоящее время?

21

52,5

15

37,5

4

10

 

 

Как видно из таблицы 11 работники удовлетворены своим предприятием, где они работают 52 % из ниже опрошенных и 7,5 % неудовлетворены.

В целом же по предприятию видно, что более 50 % работников предприятия удовлетворены своей работой, что является положительным моментом в работе предприятия в целом. Это и характеризует чувство гордости у работников за свою работу. [35]

Мотивы труда, определяемые руководителем.

Почти все приоритеты отданы мотивам труда, так или иначе связанным с руководителем.

Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (64, 175 %); пятый – четко поставленным целям (56, 7 %); шестой – возможности роста (34, 175 %); седьмой – возможности учиться и совершенствоваться (29, 175 %). Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому поводу показало социологическое исследование представлено в таблице 13. Таблица состоит в виде анкеты включающая 24 вопроса, выявляющих отношения подчиненного или группы подчиненных к руководителю по трем параметрам: гностическому (демонстрирующему уровень компетентности начальника как специалиста),  эмоциональному (помогающему выявить, на сколько руководитель симпатичен подчиненному как личность) и поведенческому (показывающему, как складываются реальные взаимоотношения младшего и старшего).

 

 

Таблица 13

Анализ отношения группы подчиненных к руководителю

Вопросы

Ответы

ДА

% к числу опрошенных

1

2

3

1. Руководитель хорошо знает, как способен работать каждый из его подчиненных

24

60

2. Мне трудно ладить с руководителем:

 

18

45

3. Руководитель – справедливый человек

 

31

77, 5

1

2

3

4. Руководитель умело намечает меры, способствующие более эффективной работе п/п

29

72,5

5.Руководителю явно не хватает чуткости в отношении с людьми

32

80

6. Слово руководителя – закон для членов коллектива

39

97,5

7.Руководитель скрупулезно планирует работу, никогда не отвлекается от заранее составленного плана

26

65

8. Я вполне доволен руководителем

32

80

9. Руководитель недостаточно требователен к подчиненным

7

17,5

10. руководитель всегда дает разумный совет

26

65

11. Я вполне доверяю руководителю

34

85

12. Оценка руководителя очень важна для меня

40

100

13. Руководитель работает никогда не отвлекаясь от установленного порядка, действует строго по инструкции

24

60

14. Работать с руководителем одно удовольствие

14

35

15. Руководитель уделяет мне мало внимания

8

20

16. Руководитель, как правило, не учитывает моих индивидуальных способностей

12

30

17. Руководитель плохо чувствует мое настроение

21

52,5

18 Руководитель всегда выслушивает мое мнение

40

100

19. У меня нет сомнения в правильности методов и средств, применяемым руководителем

19

47,5

20. Я не стану делиться с руководителем своими сокровенными мыслями

38

95

21. Руководитель хорошо знает мои сильные и слабые стороны

22

55

22.Руководитель наказывает за малейший проступок

31

77,5

23. Я хотел бы стать похожим на руководителя

21

52,5

24. У нас с руководителем чисто деловые отношения, он не интересуется моими личными делами, положением в семье.

24

60

 

Вопросы

 

НЕТ

% к числу опрошенных

1

4

5

1. Руководитель хорошо знает, как способен работать каждый из его подчиненных

16

40

2. Мне трудно ладить с руководителем:

 

22

55

3. Руководитель – справедливый человек

 

9

22, 5

1

4

5

4. Руководитель умело намечает меры, способствующие более эффективной работе п/п

11

27,5

5.Руководителю явно не хватает чуткости в отношении с людьми

8

20

6. Слово руководителя – закон для членов коллектива

1

2,5

7.Руководитель скрупулезно планирует работу, никогда не отвлекается от заранее составленного плана

14

35

8. Я вполне доволен руководителем

8

20

9. Руководитель недостаточно требователен к подчиненным

33

82,5

10. руководитель всегда дает разумный совет

14

35

11. Я вполне доверяю руководителю

6

15

12. Оценка руководителя очень важна для меня

0

0

13. Руководитель работает никогда не отвлекаясь от установленного порядка, действует строго по инструкции

16

40

14. Работать с руководителем одно удовольствие

26

65

15. Руководитель уделяет мне мало внимания

32

80

16. Руководитель, как правило, не учитывает моих индивидуальных способностей

28

70

17. Руководитель плохо чувствует мое настроение

19

47,5

18 Руководитель всегда выслушивает мое мнение

0

0

19. У меня нет сомнения в правильности методов и средств, применяемым руководителем

21

52,5

20. Я не стану делиться с руководителем своими сокровенными мыслями

2

5

21. Руководитель хорошо знает мои сильные и слабые стороны

18

45

22.Руководитель наказывает за малейший проступок

9

22,5

23. Я хотел бы стать похожим на руководителя

19

47,5

24. У нас с руководителем чисто деловые отношения, он не интересуется моими личными делами, положением в семье.

16

40

 

Обработав данные опроса с помощью ключа приведенного в таблице 14 можно сделать следующие выводы.

Таблица 14

Ключ для обработки анкеты

 

Гностический

+1

+4

+7

+10

-13

-16

+19

+22

Эмоциональный

-2

-5

+8

+11

+14

-17

-20

+23

Поведенческий

+3

+6

-9

+12

-15

+18

+21

-24

 

 

Ответ на каждый вопрос совпадающий с ключом, оценивается в 1 балл. Знак «минус» в ключе меняет ответ на обратный. Очевидно, что по каждому из трех групп можно набрать максимально 8 баллов. В этом случае оцениваемый получает оценку «отлично». Если по данному качеству набрано 7 баллов – оценка «хорошо», 5-6 баллов – «удовлетворительно», менее 5 баллов – «плохо».

Для выявления отношения группы к руководителю суммируются оценки всех членов группы по каждому качеству отдельно и делится на число оцениваемых.

Для наглядности результата опроса оформляется таблица 15.

Таблица 15

Коллективные показатели отношения подчиненных к руководителю

 

Вид отношений

Сумма баллов

Количество опрошенных

Оценка

Характер межличностных отношений

Гностический

199

40

≈ 5

Достаточно благоприятный

Эмоциональный

152

40

≈ 4

Средний

Поведенческий

253

40

≈ 6

Достаточно благоприятный

 

Из таблицы видно, что профессиональные качества руководителя достаточно развиты, значит, серьезных расхождений в технических вопросах, организации труда, оценки выполненной работы у начальника и подчиненных нет. В эмоциональном плане с подчиненными у руководителя отношения напряженные, то есть потребность в добрых человеческих отношениях не удовлетворительна, необходимо изменить отношение к личным делам, заботам, интересам подчиненного, проявлять интерес к его семье, увлечениям. Достаточно высокая оценка за поведенческий критерий, то есть руководитель обращает внимание на свое внешнее поведение, владеет культурой общения. [26]

III разработка и внедрение мотивационных мер на предприятии

3. 1 Оценки эффективности труда работников на ГУП ДРСУ – 4

На сегодняшний день эффективность действующей системы материального стимулирования является головной болью руководства предприятия.

Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения). Для этого должна быть разработана система оценки эффективности труда служащих, на основании которых производится распределения премиальных.

Оценка эффективности труда работников – конечный результат комплекса взаимоувязанных работ (оценочного процента), позволяющий получить информацию на достижении целей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в количестве, достаточном для принятия управленческого решения в отношении распределения премий.

Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности предприятия ДРСУ – 4 на основе повышения эффективности труда служащих. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач:

·        Организация премирования;

·        Аттестация служащих;

·        Продвижение работников по службе;

·        Улучшение условий труда служащих предприятия.

Так, например, использование оценки эффективности труда служащих премирование способствует установлению непосредственной связи премий с трудовыми результатами каждого работника и коллективов подразделений. Данная методика разработана для оценки эффективности труда работников производственных предприятий специалистами МИИ труда. Объект оценки. Учитывая характер труда служащих и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя при этом следующие объекты оценки:

·        Работники как единая составляющая совокупного рабочего предприятия;

·        Коллектив работников функционального подразделения;

·        Индивидуальный работник.

Субъект оценки. Субъектом оценочного процесса на ГУП ДРСУ-4 выступили следующие органы:

1)            Непосредственный руководитель;

2)            Служба отдела кадров.

3)            Каждый из перечисленных субъектов обладает своими достоинствами и недостатками.

Предмет оценки. В зависимости от объекта оценки ее предметом могут являться:

1)            Непосредственные результаты труда служащих;

2)            Опосредованные результаты этой категории работников.

Если объектом оценки принята категория работников как единая составляющая совокупного рабочего предприятия, то предметом оценки будут результаты деятельности хозяйственной системы, которые анализируются с точки зрения затрат труда служащих предприятия. Определение эффективности труда служащих по совокупным результатам труда всего коллектива предприятия базируется на признании производительного характера труда служащих.

Предмет оценки эффективности труда коллективов функциональных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности предприятия.

При определении содержания оценки эффективности индивидуального труда целесообразно исходить из следующей группировки служащих от механизма воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы, см. таблицу 16.

Показатели оценки. Показатели в оценочном процессе есть конкретная качественно-количественная характеристика содержания оценки следующим требованиям:

1)            Комплексно отражать непосредственные результаты труда как в количественных, так и в качественных характеристиках;

2)            Связывать результаты работы коллектива (индивидуального работника) с конечным результатом деятельности предприятия;

3)            Отражать особенности деятельности различных коллективов и категорий служащих;

4)            Быть взаимоувязанной с системой материального и морального стимулирования;

5)            Содержать относительно простые показатели, понятные для каждого работника;

6)            Соответствовать цели оценки.

 

Таблица 16

Группировка работников в зависимости от механизма воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы.

 

Группа №

Какие служащие относятся к данной группе

Предмет оценки

Воздействие на состояние управляемой системы

1

2

3

4

1

2

3

4

1.

Руководители производственных и функциональных подразделений,

Мастера и т. д.  

Результаты, к которым привела реализация или решения

Прямое воздействие

2

Специалисты отделов планово-экономического, кадров, бухгалтерий, диспетчера, а также работники, осуществляющие подготовку и оформление документации

Предметом оценки являются непосредственные результаты труда

Косвенное воздействие

3

Работники, прорабы, бригадиры

Предметом оценки может быть как состояние определенных частей управляемого объекта, так и непосредственные результаты труда

Оказывают как косвенное, так и прямое воздействие

 

 

3. 1. 1 Оценка эффективности труда работников как единой составляющей совокупного рабочего предприятия ДРСУ - 4

Труд работников предприятия ДРСУ- 4 находит свое выражение в создании материального продукта, то есть в общих результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и является трудом производительным. Следовательно, эффективность труда служащих может характеризоваться системой показателей, которые используются для оценки эффективности деятельности предприятия в целом.

Учитывая производительный характер труда работников, представляется возможным применить следующую схему измерения эффективности:

 

Эффективность               результаты деятельности предприятия

труда работников =      __________________________________ 

                                           затраты труда работников

 

В числители могут использоваться различные показатели, см. таблицу 17, определяющие результаты деятельности предприятия (объем реализации продукции, прибыль).

Таблица 17

Экономические показатели развития предприятия

 

Показатели

Значение

1996 год

1997 год

1998 год

численность работников

в том числе:

управленческий персонал

рабочие

132

 

27

105

 

 

27

108

 

 

27

108

ФОТ с начислениями

4501

3901

6262

Объем реализованной продукции

10124

9940

12757

Сумма полученной прибыли

1023,5

1024

3070

Производительность труда, Р

76,69

73,63

94,5

Трудоемкость, руб.

0,44

0,4

0,5

 

Знаменатель формулы измерения эффективности труда работников может быть представлен показателями среднесписочной численности работников предприятия или размером их заработной платы.

Тогда соответственно показатели эффективности будут следующими:

Таблица 18

Показатели эффективности труда работников ДРСУ- 4

 

 

 

Показатели

 

 

Расчетная формула

 

Значение

 

1996 год

 

1997 год

1998 год

1

2

3

4

5

 

1. объем реализованной продукции на 1 работника (Эрв)

 

 

 

В

Эрв =     

Рр

 

76,69

 

73,63

 

94,49

2. объем реализованной продукции на 1 рубль заработной платы работника (Срз)

В

Срз =

ЗПр

2,58

2,58

2,85

1

2

3

4

5

 

3. сумма прибыли на одного работника

П

Эрп =

Рр

7,75

7,581

22,74

4. сумма прибыли на 1 руб. заработной платы

П

Эрп =

ЗПр

0,26

0,26

0,69

 

 

где В – объем реализованной продукции;

       Рр – среднесписочная численность работников ДРСУ-4;

       ЗПр – заработная плата работников;

       П – полученная прибыль.

На основе таблицы 18 можно сделать вывод о положительной тенденции к увеличению эффективности труда работников на предприятии ДРСУ - 4. Для более детализированного анализа эффективности производится оценка эффективности труда служащих функционального подразделения и индивидуальная оценка служащих предприятия.

 

3. 1. 2 Оценка эффективности труда коллектива работников функционального подразделения

Оценку эффективности труда коллективов работников функциональных подразделений можно проводить по трем группам показателей:

Основные плановые показатели работы предприятия в целом (см. таблицу 17), которые как правило, одновременно являются показателями премирования;

Показатели достижения целей деятельности подразделений;

Показатели отражающие количество и качество результатов непосредственной деятельности функциональных подразделений предприятия.

Оценку эффективности деятельности функциональных подразделений целесообразно производить на основе определения оценочных показателей по каждой из выделенных групп с их последующим агрегированием в единый комплексный показатель оценки. Таким образом, оценку эффективности можно представить в виде формулы:

 

Э'ф = Кп * Кiц * Кi о,                                                                             (3. 1)

 

где Э'ф – комплексная оценка эффективности    i-го функционального подразделения;

       Кп – оценка выполнения основных плановых показателей предприятия;

       Кiц – оценка достижения целей i -го подразделения;

       Кiо – оценка результатов непосредственной деятельности i-го подразделения.

Наиболее простым методом оценки выполнения основных плановых показателей предприятия является присвоение показателю Кп определенных численных значений в зависимости от состояния оцениваемых параметров.

Для ДРСУ - 4 принят следующий порядок установления оценки:

Кп = 1 при выполнении важнейших плановых показателей нарастающим итогом с начала года и в отчетном периоде;

Кп = 0,8 при выполнении важнейших показателем нарастающим итогом с начала года, но не выполнение одного из них в отчетном периоде;

Кп = 0,5 при невыполнении хотя бы одного  важнейшего показателя нарастающим итогом, но выполнение всех показателей за отчетный период; Кп = + 0,1 при не выполнении хотя бы одного из важнейшего плановых показателей нарастающим итогом с начала года и за отчетный период.

Для определения оценки достижение целей деятельности подразделений (Кiц) целесообразно использовать следующую формулу:

 

Кiц = (1 + КЦi 1) (1 + КЦi 2)… (1 + КЦп),                                             (3. 2)

 

где КЦ – норматив увеличения (снижения) оценки достижения цели;

       П – количество выделенных целей.

 

Например, для РММ оценка выполнения плана по вводу в действие ремонтной единицы (машины оборудование и другое) может быть проведена с помощью следующих правил образование норматива (КЦр):

       КЦр =  :

        0 – если вывод в действие не планировался,

         0,1 – при вводе в действие в срок и досрочно,

     -0,1 – при несоблюдении сроков ввода в действие,

     -0,2 – при невыполнении годового плана.

 

Оценка результатов непосредственной деятельности функционального подразделения (Кiо) должно отражать:

Своевременность и качество выполнения заданий оперативных планов подразделений;

Своевременность и качество выполнения приказов, распоряжений, графиков, решений и других аналогичных работ.

В качестве базовой модели определения Кiо рассмотрим следующую систему коэффициентов:

 

Кiо = Кiч * Кiвп ,                                                                                    (3. 3)

 

где Кiвп – коэффициент выполнения плана   подразделения;

       Кiч – коэффициент качества работ выполняемых  подразделением;

 

Коэффициент качества работ выполняется по формуле:

 

Кiч = 1 +  ΣЧп -  ΣЧс                                                                             (3. 4)

 

где 1 – базовая величина коэффициента;

       Чп – Чс – величины повышения и снижения коэффициента.

 

В ДРСУ- 4 оценка содержания дорог или ее участка производится не реже раза в квартал по шести элементам: земляное полотно, дорожная одежда, искусственные сооружения, обстановка пути, линейные здания и защита от снегозаносов. Каждый элемент оценивается «5» баллов – отлично, «4» балла – хорошо, «3» балла – удовлетворительно или «-5» баллов – неудовлетворительно.

Данная система оценки необходима для определения величины повышения (снижение) коэффициента качества (Кiк) выполнения работ (смотрите таблицу 19).

Коэффициент выполнения плана работ рассчитывается по формуле:

 

Кiвп = 1 +  ΣПп -  ΣПс,                                                                          (3. 5)

 

где 1 – базовая величина коэффициента Квп;

       Пс – Пп – величина повышения (снижения) коэффициента за выполнение или невыполнение работы в установленный срок.

 

Размеры повышения (снижения) оценки за выполнение (невыполнение) отдельных позиций плана устанавливаются в зависимости от важности выполнения работы в определенный срок.

Таблица 19

Шкала повышения (понижения) величины

коэффициента качества работ

 

Оценка качества работ и количество баллов

Величина повышения Кч за предъявление продукции с 1 требования

 

Величина снижения Кч

При предъявлении работ со 2 требования

При предъявлении работ с 3 и последующих требований

1

2

3

4

«5» – отлично

1

0,2

0

«4» – хорошо

0,8

0,5

0,5

1

2

3

4

«3» – удовлетворительно

0,5

0,8

0,8

«-5»- неудовлетворительно

0

1

1

 

 

В ДРСУ- 4 работы квалифицируются по относительной важности следующим образом:

1 категория – обычные задания (содержание дорог и сооружений);

2 категория – важные задания, связанные с реконструкцией дорог и сооружений;

3 категория – обоснованные задания, связанные с выполнением госзаказа;

4 категория – задания исключительной важности, обеспечивающие выполнение постановлений правительства;

5 категория – аварийные задания, задания которые должны выполняться вне всякой очереди.

Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана работ (Квп) функционального подразделения представлена в таблице 20.

Примерный расчет эффективности труда и функциональным подразделениям ГУП ДРСУ - 4 представлен таблицей 21. Данную оценку эффективности целесообразно увязать с премированием через шкалу имеющую 5 укрупненных  диапазона:

Эф более 80 % - премия 40 % от установленного оклада;

Эф от 70 до 80 % - премия 30 %

Эф от 60 до 70 % - премия 20 %

Эф от 40 до 60 % - премия 10 %

Ниже 40 % - лишение премии на 100 %.

Таблица 20

Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана

 

Категория важности работы

Величина повышения Квп за выполнения работы в первоначально установленный срок

Величина снижения

Квп

При невыполнении работы в данном квартале

За каждый день нарушения установленного срока

1

2

3

4

1

2

3

4

5

0,20

0,30

0,030

4

0,10

0,20

0,020

3

0,05

0,15

0,015

2

0,03

0,10

0,010

1

0,01

0,05

0,005

 

 

3. 1. 3 Оценка эффективности индивидуального труда работников

Оценка эффективности индивидуального труда работников предназначена для использования при решении следующих основных задач: организация планирования, аттестация кадров, разработка программ повышения квалификации работников.

Как уже отмечалось, оценку эффективности индивидуального труда работников целесообразно проводить по трем выделенным группам.

Оценка эффективности труда служащих первой группы. В оценке эффективности труда руководителей различают два подхода:

Оценка производится только по результатам труда возглавляемых коллективов;

Оценка производится как по результатам труда возглавляемого коллектива, так и непосредственным результатом труда руководителя.

Второй подход является более предпочтительным, так как позволяет определить индивидуальный вклад руководителя в общие итоги работы коллектива.

Оценка эффективности труда руководителей может быть представлена следующей схемой оценки:

Оценка эффективности     оценка эффективности         коэффициент

   труда руководителя    =        объекта управления   * управленческой

работы руководителя

 

Причем за базовый коэффициент управления личной работы руководителя следует принять единицу, что позволит увеличивать (уменьшать) оценку эффективности в зависимости от вклада руководителя.

Для руководителей функциональных подразделений за основу оценки может быть принят соответствующий комплексный показатель эффективности (Эiф), тогда оценка эффективности труда руководителя (Эiрф) будет представлена как:

 

Эiрф = Эiф * Кур,                                                                                  (3. 6)

 

где Кур – коэффициент уровня личной работы, который характеризуется уровнем трудовой и производственной дисциплины, качеством и своевременностью выполнения оперативных заданий и другое.

Одной из возможных процедур определения Кур является следующая последовательность этапов:

Кур определяется по формуле:

 

Кур = 1 +V                                                      (3. 7)

 

где 1 – базовая оценка;

      V – величина повышения (снижения) Кур.

 

На основе пяти бальной системе оценки уровня личной работы строится шкала повышения (понижения) базовой оценки:

Таблица 22

Шкала повышения (понижения) базовой оценки

 

Балл

5

4

3

2

1

Величина повышения (понижения) Кур

0,10

0,05

0

-0,10

-0,15

 

 

Вышестоящий руководитель оценивает уровень личной работы в пределах от 1 до 5 баллов – в зависимости от степени проявления указанных качеств;

На основе полеченной оценки определяется величина 4 и  соответственно Кур.

Для оценки эффективности труда руководителя ГУП ДРСУ- 4 выводится среднеарифметическая величина из сумм оценки руководителей функциональных подразделений.

Оценка эффективности труда второй группы служащих. Производится исходя из целей деятельности соответствующих функциональных подразделений. При этом необходимо учитывать следующие показатели:

выполнение индивидуальных плановых заданий;

качество выполнения работ;

соблюдения сроков исполнения.

1). Оценку выполнения индивидуальных плановых заданий рекомендуется производить по формуле:

 

                 ΣПi ti

 П =        _________                                                    (3. 8)

                     Σti

 

где П – средневзвешенная оценка выполненных заданий (работ) за отчетный период;

        Пi - оценка выполнения задания (0 – не выполнено, 1 – выполнено);

         ti - трудоемкость выполнения  i -го задания.

 

Если трудоемкость заданий определить нельзя, то в некоторых случаях можно использовать группировку работ по относительной сложности работ, которая определяется экспертным путем.

В таблице 23 представлен перечень показателей сложности, рассчитанные на типовые виды работ для 4 отделов ДРСУ - 4.

 Таблица 23

Перечень показателей сложности

 



 

Перечень типовых работ

Значение показателя сложности

1

2

3

1.Бюро планирования труда и заработной платы

1

Разработка планов по труду и зарплате

1,2

2

Анализ основных показателей по труду и зарплате

1,07

3

Ведение отчетности по труду и зарплате

1

4

Разработка штатных расписаний

1

5

Контроль за расходом фондов зарплаты и материального поощрения

0,93

6

Контроль за соблюдением штатных расписаний

0,87

7

Планирование и анализ управленческих расходов

0,8

8

Отчетность по расходованию сверхурочных часов и потерь рабочего времени

0,8

2. ПЭО

1

Планирование, учет и контроль работ

1,2

2

Разработка планов снижения трудоемкости

1,2

3

Учет норм времени

1,04

4

Расчет нормируемой зарплаты

1,04

5

Ведение отчетности, справки, изменения в плане

1,05

6

Руководство работами подразделений

0,85

1

2

3

7

Подготовка данных для определения численности работающих по видам работ

0,95

8

Составление отчетов по состоянию нормирования

0,85

3. Отдел кадров

1

Учет личного состава предприятия

1

2

Оформление документации по приему, переводу и увольнению работников

0,85

3

Контроль за соблюдением трудовой дисциплины

0,83

4

Ведение отчетности по кадрам

0, 8

5

Ведение личных дел работников

0,8

6

Контроль за соблюдением распоряжений, приказов

0,72

4. Бухгалтерия

1

Организация бухгалтерского учета

1,2

2

Контроль за соблюдением законности своевременности правильности оформления документов

1,04

3

Подготовка и ведение типовых отчетов

 

0,92

4

Начисление, выдача заработной платы работникам

 

0,8

5

Контроль за соблюдением перечисления в бюджет и внебюджетные фонды

0,85

6

Представление предприятия в федеральных органов налоговой службы

0,7

 

 

2). В качестве обобщенной оценки качества выполненных работ рекомендуется использовать соответствующий средневзвешенный показатель Кч:

                ΣКчi ti

Кч =      _________                                                      (3. 9)

                  Σti

 

где Кчi  - оценка качества   работы;

ti - трудоемкость (сложность) работы. 

Кчi может быть определено как и в пункте 3. 1. 2 (смотреть таблицу 19).

3). При оценке соблюдения сроков исполнения работ (Ср) можно воспользоваться формулой:

 

                  ΣОi ti

Ср =     __________                                                        (3. 10)

                      Σti

 

где Оi - количество дней опозданий по   работе.

 

Для получения обобщающей оценки эффективности индивидуального труда служащих второй группы может быть использована следующая формула:

 

                 ΣЗi Пцi

Эи =     __________                                                         (3. 11)

                 ΣЗi

 

где Зi – значимость i показателя;

       Пцi - оценка i показателя в процентах.

Оценку эффективности труда служащих третьей группы. Базируется на основных принципах 1 и 2 групп, то есть систему оценочных показателей непосредственных результатов труда (см. показатели 2 группы служащих) следует дополнить показателями, характеризующими состояние определенных частей управляемой системы, на которое работник оказывает прямое влияние.

Например, основные функции механика – поддержание оборудования в исправном состоянии и обеспечение его бесперебойной работы. Отсюда величина простоев оборудования (по причине неисправности механической части) выражает полноту и качество выполнения механиком возложенных на него функций. Аналогичным образом могут быть выбраны показатели «прямого воздействия» и для других категорий работников рассматриваемой группы.

Из таблицы 24 и 25 видно, что процент премии в значительной мере зависит от работы подразделений в целом, личного вклада руководителя, а также от качества, сроков, выполнения плановых заданий.

Данная методика позволяет учесть вклад в работу предприятия как труд отдельного работника так и подразделений в целом.

Таблица 24

Расчет эффективности индивидуального труда

служащих на ГУП ДРСУ- 4 (1 группа)

 

Индивидуальные служащие (руководители)

Оценка эффектив ности функцио нального подразделения Эф

Коэффи циент уровня личной работы

Кур

Оценка эффективности руководителя функционального подразделения Эрф

mах

Эрф

Эрф,

%

%

пре мии

Руководители функциональных подразделений (мастера) – ДЭУ-1

7,64

1,05

8,022

13,321

60,2

20

ДЭУ-2

2,11

0,9

1,899

13,321

14,3

-

Прорабского участка по ремонту дорог

5,37

0,1

5,37

13,321

40,3

10

Участка по содержанию городских дорог

10,55

1,1

11,605

13,321

87,12

40

 

 

3. 2 Предложения по планированию и развития карьеры и профессионального роста на ГУП ДРСУ - 4

На основе анализа, проведенного в ДРСУ - 4 выявилось, что, по мнению сотрудников, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:

Разработка плана развития карьеры;

Подготовка резерва руководителя.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 5).

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Рис. 5 Карьера сотрудника ДРСУ – 4.



План развития карьеры.

Сотрудник должен:

определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;
провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;
определить является ли данный план карьеры реалистичным;
и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.
Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.

Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы оценочных качествах сотрудника.

 

Ответьте, пожалуйста, на каждый вопрос, имея в виду оцениваемого индивида.

Кто оценивал ________________________________________________

Кого оценивает ______________________________________________

Дата оценки _________________________________________________

Должность __________________________________________________

 

Отношение к работе:

 

когда данное лицо приходит на работу ________________________

уходит с работы _____________________________________________

 

устремленность к работе

1  2      3     4       5        6

слабая                сильная

 

Прилагаемые усилия

1  2            3       4               5          6

малые                                 большие

 

Качество работы

1       2      3       4               5          6   

плохое                              хорошее

 

Оцените от 1 до 5

Умение размышлять _________

Умение планировать _________

Умение выполнять ___________

Стремление добираться до деталей ________

Устремление к качеству ___________

 

Обладает ли данное лицо навыками, необходимыми для его работы?

Да

Нет

?

 

Смог бы кто-либо работать на этой должности лучше?

Да

Нет

?

 

Личностные характеристики:

 

Какова уверенность в себе этого лица? (обведите кружком)

х          х           х          х           х           х           х         х

Сомневающийся             уверен               самоуверен

 

В какой степени вы верите этому лицу?

1   2       3          4           5           6

не верю                               верю

 

В какой фазе зрелости находится это лицо?

1    2       3         4            5            6

незрелый                          зрелый

 

Как гибок данный индивид?

1      2       3          4           5            6

консервативный                  гибкий

 

насколько постоянен этот человек?

     1   2            3               4          5         6

     непостоянен                          постоянен

 

как часто данному лицу приходят в голову новые идеи?

1   2      3          4           5               6

редко                             часто

 

Способен ли данный человек на новые действия?

1    2          3          4            5         6

не способен                          способен

 

Насколько ярка личность этого человека?

1     2         3           4            5          6

серость                                 яркость

 

Какими выдающимися способностями обладает этот человек?

__________________________________________________

 Как информирован данный человек

1     2          3           4             5            6

слабо                                    хорошо

 

Межличностные отношения:

 

Как данный человек влияет на других людей?

_________________________________________

Как этот человек ладит с…..?

               Начальством    1     2      3       4        5        6

Коллегами          1     2     3        4       5        6

Подчиненными  1     2     3        4       5        6

Посторонними   1     2     3        4        5        6

                              Плохо                     хорошо

 

Приятно ли вам присутствие этого человека на совещании (вечеринке)?

1    2        3        4         5         6

неприятно                            приятно

 

Руководство и администрирование:

 

 На сколько процентов этот человек преследует…. цели?

Административные

Личные

 

 Оцените политические способности этого человека:

1  2      3         4          5            6

наивность                            зрелость

 

 Насколько рьяно этот человек стал бы выполнять решение, с которым не согласен?

1   2      3         4         5             6

с прохладцей                      с рвением

 

 Умеет ли данный человек указать правильное направление?

1    2       3          4          5         6

не умеет                                 умеет

 

 Нужен ли этому человеку руководитель?

1    2       3            4           5           6

нет                                                да

 

Станет ли этот человек помогать другим людям?

1    2        3           4           5               6

нет                                                   да

 

Выводы:

 

Возьмет ли этот человек на себя дополнительные обязанности?

Да ______

Нет  _____

? ______

 

какие три достоинства и три недостатка имеет этот человек?

Достоинства ________________________________

Недостатки _______________________________________

 

Назовите три достижения этого человека

___________________________________

 

30. Какие три поступка этого человека разочаровали вас?

________________________________________________

 

Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.

Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия, через показатели предложенные в пункте 3. 1. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
продвижение в должности (в сравнении процентных показателей -  отношения получивших  повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;
занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Планирование и подготовка резерва руководителей необходима для повышения эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечение преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Для реализации поставленных целей целесообразно решить следующие задачи:

Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

Подготовка этих сотрудников к работе руководящей должности;

Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей оказывающих особое влияние на деятельность предприятия. Ключевыми являются должности руководителей организации (директора, главного инженера, руководителей предприятий). Наглядно это показано в таблице 26.

Таблица 26

Ключевые должности руководителей ДРСУ- 4

 

Ключевые должности

Количество человек

Директор

1

Главный инженер

1

Руководители функциональных подразделений

8

Руководители линейных подразделений

17

Итого

 

27

 

 

При планировании резерва, необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. В данном случае он остается не измененным.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем организации должен тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояние здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности.

Подготовленный план смотреть в таблице 27.

Таблица 27

План подготовки резерва

 

 

Ключевые руководители

Воз раст

Сколько лет занимает руководящий пост

 

1

2

3

1. директор

52

2

2. главный инженер

55

2

3. начальник ПЭО

51

8

4.гл. бухгалтер

32

1

1

2

3

5. инспектор по кадрам

46

5

6.гл. специалист

49

9

7. начальник ДЭУ-1

36

7

8. начальник ДЭУ-2

38

8

9.начальник участка содержания городских дорог

41

6

10.начальник участка содержания городских дорог

41

6

11.диспетчер

42

7

12.гл. механик

54

9

13.бригадир №1

31

1

14.бригадир №2

24

1

15.бригадир №3

и т. д.

43

3

 

 

Ключевые руководители

 

Перспективы продвижения

 

Личные интересы

 

Здоровье

1

4

5

6

1. директор

Через два года пенсия -

Продолжает работать

Удовлетворительное

2. главный инженер

Пенсия -

- '' -

Неудовлетворительное

3. начальник ПЭО

Пенсия -

- '' -

Неудовлетворительное

4.гл. бухгалтер

Повышение

+

- '' -

Удовлетворительное

1

4

5

6

5. инспектор по кадрам

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

6.гл. специалист

Через год пенсия -

- '' -

Неудовлетворительное

7. начальник ДЭУ-1

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

8. начальник ДЭУ-2

Продолжает работать +

- '' -

Удовлетворительное

9.начальник участка содержания городских дорог

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

10.начальник участка содержания городских дорог

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

11.диспетчер

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

12.гл. механик

Через год пенсия -

- '' -

Удовлетворительное

13.бригадир №1

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

14.бригадир №2

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

15.бригадир №3

и т. д.

Повышение +

- '' -

Удовлетворительное

 

 

Из таблицы 27 видно, что на данный момент можно открыть вакансии по ключевым руководителям (главный инженер, начальник ПЭО, главный специалист по заработной плате), и по линейным одну (главный механик).

Оценку результатов работы с резервом можно провести по следующим показателям:

эффективность подготовки руководителей внутри организации. Этот показатель рассчитывается как:

 

          В

А =    __      * 100 %                                     (3. 12)

          С

 

где В – число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва;

        С – число освободившихся в течении периода ключевых должностей.

 

текучесть резерва руководителей. Этот показатель рассчитывается как:

 

             В

А =      ____       * 100 %                                        (3. 13)

             С

 

где В – число сотрудников из резерва покинувших организацию в течении периода;

С – обще число сотрудников в резерве.

 

Средний срок пребывания в резерве. Этот показатель рассчитывается как:

 

         В

А =   __    * 100 %                                  (3. 14)

         С

 

где В – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течении периода;

С – число этих сотрудников.

 

готовность резерва. Этот показатель рассчитывается как:

         В

А =   ___     * 100 %                                         (3. 15)

         С

 

где В – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года;

С – общее число ключевых должностей.

Таблица 28

Оценка результатов работы с резервом

 

 

Эффективность подготовки руководителей внутри организации

 

Текучесть руководителей

Средний срок пребывания в резерве

 

Готовность резерва

1998 год

-

10 %

-

40 %

Новая

100 %

0 %

0 %

100 %

 

Из таблицы 28 видно, что новая методика планирования карьеры и подготовка руководителей в резерве более эффективна, той, которая применяется в ДРСУ - 4. Так уменьшается текучесть руководителей до нуля, повышается готовность резерва на 100 %, что положительно скажется на эффективности работы предприятия.

 

Заключение

Эффективная работа предприятия – это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящена дипломная работа «Мотивация персонала в достижении целей организации».

В первой главе раскрываются теоретические вопросы по данной проблематике. Понятие мотивации, то есть процесс воздействия на человека с целью побуждения его и определенным действиям пробуждения в нем определенных мотивов. Так же рассматриваются классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Что движет человеком? Физиологические потребности или что-то более важное.

Руководитель призван не только оценить и проанализировать различного рода мотивы, потребности, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. После выявления мотивов и потребностей целесообразно разработка методов мотивации.

Вторая глава дипломной работы посвящена объекту исследования – это Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление № 4». В современных условиях трудно переоценить роль материального стимулирования. Для большинства работников как показал анализ мотивации на ГУП ДРСУ – 4, все большую роль приобретает вознаграждение. Из числа опрошенных 25 % отдают предпочтение экономическим методам мотивации; работники хотят быть уверены в завтрашнем дне, обеспечить свое будущее. Несмотря на тяжелое положение остаются такие стимулы, как признание и уважение (7,5 %), профессиональный рост и карьера.

Вследствие этого встает необходимость разработке мер по выработке системы эффективного управления персоналом.

В качестве мер по улучшению мотивационного климата предлагается методика оценки эффективности труда работников предприятия, а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.

Разработка методики оценки эффективности труда работников предполагает:

оценку эффективности труда служащих предприятия как совокупного работника;
оценку эффективности труда функционального подразделения;
оценку эффективности труда индивидуального работника.
Здесь же приведены примерные расчеты данных оценок.

План развития карьеры и профессионального роста включает в себя выявление резерва руководителей. Приведен примерный расчет по сравнению с предыдущим годом.

В целом данные мероприятия позволяют улучшить систему мотивации сотрудников предприятия.

 

Библиографический список

Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания // Вестник московского университета. Сер. 14: Психология. – 1998. - № 4 – с. 40 – 50.
Батьковский А.., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1. – с. 104-109.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М: Экономика, 1997. – с.368.
Браун У. Как добиться успеха предприятию, которое принадлежит работникам: (Опыт США). – М.; 1994 – 156 с.
Виханский О.С., Наумов А.. И. Менеджмент: Учебник. – М Высшая школа., 1994.- 224 с.
Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процен: Учебник / Под. ред. Виханского О.С. – М.: МГУ, 1995.- 416 с.
Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997 – 112 с.
Жужев А.В., Коньков А.Т. и др. Мотивация и проблемы малого бизнеса  Опыт сравнительного управления в России: Управление персоналом. – 1998 - №8. С. 44 – 52
Иванов В.Ю. Карьера менеджмента как объекта исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №3. – с. 73 – 79
Катков В. М. Проблема мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998. - №10. – с. 6 – 13.
Катульская Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. – 1997. - №2. – с. 92. – 102.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работ // человек и труд. – 1997. - №10. – с. 90 – 93.
Ладанов И. Д. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. – 1998. - №9. – с. 49 – 53.
Ладанов И.Д. Обучение персонала: Повышение квалификации // Управление персоналом. – 1997. - №8. – с. 44 – 52.
Ладанов И.Д. практический менеджмент и пособие для руководителей. ч 1. : Менеджер и менеджмент:/Под. ред. Сергеюка П. И. – М. : «Ника», 1992.- 253 с.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Менеджерское искуство: пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П. И. – М.: «Ника», 1992. – 192 с.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. (Психотехника управления и самотренировки). – М.: Эиник, 1995. – 496 с.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом: Пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. – М.: ИД ФБК – Пресс, 1999. – БОЧ с.
Методика оценки эффективности труда служащих производственного предприятия (объединения); - М.: экономика, 1991. – 46 с.
Мескон М. Х. И др. Рсновы менеджмента: Пер с англ. / Мескон М. Х., Альдерг М., Хедоури Ф. – М. : Дело, 1992 – 702 с.
Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1. – М.: Журнал «Управление персоналом», 1996. – 176 с.
Розанова В. А. психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 2. – М.: Журнал «Управление персоналом», 1997. – 176 с.
Розов Н.А. , Розов Ю. М. Управление в дорожном хозяйстве. – М: Транспорт, 1987. – 264 с.
Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.
Станкин М. И. Не судить о человеке с первого взгляда // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – БО – 5Б.
Турчихин Э. Я. Экономика строительства и эксплуатация городских дорог. – М. : Высшая школа, 1991. – 196 с.
Уткин Э. А. Профессия менеджер. – М.: Аналис, 1996. – 124 с.
Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / В. И. Кузнецов. – М.: МЭСИ, 1997. – 102 с.
Управление финансами предприятия // Журналъ для акционеров – 1998. - № 2. – с. 33 – 35.
Ушаков А. А. Российский кадровик: тайна карьеры // Управление персоналом. – 1998. - № 4. – с. 88 – 93.
Фокин Ю., Клычина Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда // Экономист. – 1996. - № 10. – с. 37 – 45.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФА – М, 1996. – 224 с.
Чирикова А. Е. От стимулов к мотивации (социальная политика) // ЭКО. – 1997. - № 9. – с. 142 – 152.
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 5. – с. 76 – 89.
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – с. 94 – 106.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФА – М. – 1996. – 176 с.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФА – М. – 1997. – 343 с.
Шомов Е. М., Чижов П. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главбух. – 1999. - № 1. – с. 104 –109.
Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для ВУЗов – Н. А. Лисицин, Ф. П. Висюлин.; Под общ. ред. Н. А. Лисицина. – 2-е издание переработанное и дополненное. – М.: Высшая школа. – 1990. – 294 с.
Экономика фирмы: программа по курсу. – СПб.: Экономическая школа, 1994. – 59 с.
Язов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Самара: Самарский университет, 1995. – 330 с.
Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов специальности 0611 «Менеджмент» дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 1998. – 32 с.
Сквозная программа практики для студентов специальности 0611 «Менеджмент» 4 – 5 курсов дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 1997. – 40 с.
Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 1996 год.
Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 1997 год.
Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 1998 год.
Коллективный договор ГУП ДРСУ – 4.
Устав ГУП ДРСУ – 4.
 


Таблица 21

Расчет эффективности труда функциональных подразделений ГУП ДРСУ-4

 

Выполнение

3

цели

По каза тель

Кц

Оценка достижения целей подразделений Кц

Выполнение

1

цели

Выполнение

2

цели

 

 

1. ДЭУ-1

1

1,1

1,1

0,9

1,089

2.ДЭУ-2

1

1,1

1

0,9

0,99

3.прорабский участок по ремонту дорог

1

0,9

0,9

1

0,81

4. участок по содержанию городских дорог

1

1,1

1,1

1,1

1,331

 

 

Оценка результатов непосредственной деятельности подразделения Ко

Земляное полотно

Дорож ная одежда

Искусствен  ные соору жения

Обстановка пути

Линейные здания

Защита от снегозаносов

Кч

Квп

Ко

1

0,8

0,8

0,5

0,8

0,5

5,4

1,3

7,02

0,8

-0,5

-

1

-0,2

0,5

2,6

0,82

2,132

0,5

0,8

0,5

1

0,8

0,5

5,1

1,3

6,631

1

1

0,8

0,8

0,5

1

6,1

1,3

7,93

 

 

Оценка эффективности подразделения Эф

Максималь ная оцен ка Эф

Эф %

%

премии

 

 

 

 

7,64

12,11

63,1

20 %

2,11

12,11

17,4

-

6,37

12,11

44,

10 %

10,55

12,11

87,16

40 %

 

Таблица 25

Расчет эффективности индивидуального труда служащих 2 группы на ГУП ДРСУ-4

 

Специа

листы

 

ΣПiti

ΣΣti

 

 

ΣКiti

 

ti

 

Кч

 

ΣОiti

ΣΣti

 

 

Ср

Специалист отдела кадров

3,48

3,48

5,975

3,48

1,72

0

3,48

0

Экономист

3,28

4,48

6,24

4,48

1,39

1,2

4,48

0,27

Бухгалтер

1,77

3,37

2,365

3,37

0,7

2,24

3,37

0,66

Специа

лист по заработной плате

1,07

4,27

3,286

4,27

0,77

3,27

4,27

0,77

 

Специа

листы

 

П

maх

 

К maх

 

С maх

 

П, %

 

Кч, %

 

Ср, %

 

Эi

 

%

премии

Специалист отдела кадров

1

2

0

100

86

100

95,3

40

Экономист

1

2

0

73

69,5

73

71,83

30

Бухгалтер

1

2

0

52

35

34

40,3

10

Специа

лист по заработной плате

1

2

0

25

38,5

23

28,83

-
Реклама
Реклама
Банк дипломов
Банк дипломов для всех, кто собирается защитить дипломную работу. Только самые лучшие дипломные работы.
Более 300 работ научно-исследовательского характера на различные темы и разные области знаний.
Тексты представленных дипломных работ так же подойдут для написания курсовых и рефератов.
Реклама
кондитерская Славишна
(торт преподавателям ВУЗа - символ настоящего студенческого праздника)
Скачать диплом
Реклама
Материалы




Дипломы - более 300 дипломов по различным специальностям - только лучшие дипломные работы