Дипломные работы

Разработка стратегии предпринимательской кадровой политики

Введение

Ремонтное производство на железнодорожном транспорте, как самостоятельная и в то же время неотъемлемая его часть, призвано обеспечить постоянное поддержание эксплуатируемого подвижного состава в технически исправном состоянии. Высококачественная работа ремонтных предприятий способствует успешному выполнению планов перевозок грузов и пассажиров, обеспечивает устойчивую работу железных дорог и влияет на уровень их эксплуатационных показателей.

Ремонтные производственные предприятия железнодорожного транспорта подразделяются на две группы. Первая- это предприятия железных дорог, к которым относятся в основном локомотивные и вагонные депо. Они находятся на балансе основной деятельности железных дорог и удовлетворяют их нужды. В депо выполняют текущий ремонт и техническое обслуживание локомотивов, деповской и текущий ремонт грузовых и пассажирских вагонов. Ко второй группе относятся промышленные предприятия, состоящие на самостоятельном балансе и имеющие свою производственную программу. Они удовлетворяют нужды железных дорог страны в специфической ремонтной продукции и находятся в подчинении МПС.

Важной стороной производства является существующая на предприятии система управления трудовыми ресурсами. В зависимости от типа этой системы могут быть различные взаимодействия между высшими и низшими ступенями руководства на заводе, а как следствие этого, продуктивное или репродуктивное управление кадрами, производством, техпроцессами.

Актуальность управления трудовыми ресурсами на предприятиях железнодорожного транспорта в настоящее время не вызывает сомнения. Результатом профессиональной и своевременной разработки перспективных планов развития заводов, линейных и промышленных  предприятий является стабильное финансово-экономическое положение предприятия в текущем периоде, улучшение или стабилизация материального положения в перспективном периоде. Полнота и содержательность планов развития заводов  на перспективу может послужить хорошим стимулом для производительной организации труда рабочих  и заинтересованности в сотрудничестве данного предприятия с постоянными партнёрами, а также расширение деловых связей.

В связи с этим, определяющим фактором успеха любого управления является, несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность предприятия по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

В зависимости о целей и задач кадровая политика может быть разной: предпринимательской, стабилизирующей, сокращающей. В условиях финансово-экономического кризиса и ограниченности ресурсов необходима предпринимательская кадровая политика. Тогда, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Цель данной дипломной работы заключается в разработке стратегии предпринимательской кадровой политики на примере Новосибирского электровозоремонтного завода.

Основными задачами работы являются:

§         изучение основных теоретических аспектов кадровых взаимоотношений;

§         анализ кадровой политики на Новосибирском электровозоремонтном заводе;

§         разработка стратегии предпринимательской кадровой политики на примере Новосибирского электровозоремонтного завода и оценка ее эффективности.

Предметом исследований в работе является кадровая политика предприятия. Объект исследований – Новосибирский электровозоремонтный завод.

Структура работы представлена тремя основными главами.

В первой главе автором излагаются результаты изучения теории кадровых взаимоотношений на предприятии, в частности показывается роль управления человеческими ресурсами в управлении предприятием и процесс их формирования, рассматривается социальное развитие предприятия как фактор и условие реализации его стратегий и повышения эффективности предпринимательства, а также рассматривается понятие предпринимательской кадровой политики, ее цели, задачи, принципы и основные направления.

Во второй главе осуществляется анализ основных направлений кадровой политики на Новосибирском электровозоремонтном заводе, а также уровень социального развития данного предприятия.

И в третьей главе работы разрабатывается и оценивается стратегия предпринимательской кадровой политики для Новосибирского электровозоремонтного завода, в частности, определяются цели и задачи предпринимательской кадровой политики, разрабатываются различного характера мероприятия, совершенствующие существующую кадровую систему и политику на предприятии.

 

1. Основные аспекты теории кадровых взаимоотношений

1.1. Значение управления человеческими ресурсами в управлении предприятием и их формирование

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление человеческими ресурсами – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целее предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В советский период представление об управлении персоналом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудники были профессионалами, их основными достоинствами были исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание и значительные финансовые вложения в эту сферу стали производиться в последние годы в силу ужесточения конкурентной борьбы.

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом крайне высок. В ряде случаев эти менеджеры наделены исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. Таким образом, в настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие систем управления персоналом.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине должны быть предложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В наше время получило распространение такое явление, как «охота за головами», цель которой – отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников. Причем руководители предприятий готовы идти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции чрезвычайно высока. На рис.1. отражены основные оценочные критерии и факторы обеспечения конкурентоспособности продукта (из сферы кадрового менеджмента).

Рис.1. «Кадровые факторы» обеспечения конкурентоспособности предприятия

 



Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости – важнейшей составляющей цены.

Новизна, являясь определяющим фактором, также зависит от персонала. Она обусловлена разработкой оригинальных идей, получением патентов, упорным трудом разработчиков, исследователей, маркетологов и т.д. и их творческим подходом к решению конкретных задач.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, во многом зависит от производительности работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

 Система управления персоналом включает в себя решение наряду с другими таких вопросов, как:

принципами являются:Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное использование, развитие и мотивация персонала.

В отличие от всех других ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью – это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.

Подобная непредсказуемость результатов и трудности в подсчетах и формализации объясняются тем, что на человека влияет огромное количество разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие основные группы:

§         социальные;

§         экономические;

§         политические;

§         психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие  людей, с которыми он работает.

Как сам персонал, система управления персоналом оказывает влияние на конкурентоспособность предприятия. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и системой управления персоналом (табл.1).

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности предприятия, связанные с персоналом и системой управления персоналом

 

Фактор

Показатель

Влияние на конкурентоспособность, %

Организационная и социальная структура управления предпрятием

Гибкость (скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов)

40

Комплексность (учет внешних и внутренних факторов воздействия на предприятие при формировании структур)

Качество управления и исполнения функций управления

Уровень технических решений, прогрессивность технологий

Качество продукции и услуг

40

Темпы обновления и сроки разработки продукции

Разработка и использование современных технологий, в том числе информационных

Производительность

Научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимулирование и пр.)

20

Необходимое количество товаров для выхода на рынок

 

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема,

Рис.2. Система управления персоналом

 



Функциональная подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом. Для этого выделим ее основные функции:

§         главная – эффективное управление персоналом;

§         второстепенная – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует задачи по управлению подготовкой и комплектованием кадров, расстановкой и движением кадров; использованием персонала, социально-психологическими факторами.

Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых правленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Финансовая подсистема системы управления персоналом предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. Эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

Правовая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис.3).

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Рис.3. Планирование трудовых ресурсов

 



Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 г.г., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров  организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В данном параграфе рассмотрена система кадровых взаимоотношений с точки зрения ее значения для предприятия (выгоды для работодателя). Далее будет рассмотрена система кадровых взаимоотношений с позиции наемных работников, то есть социально-трудовая сфера предприятия.

 

1.2. Социальное развитие как фактор и условие реализации стратегий и повышения эффективности предпринимательства

Теоретические и методологические основы современного предпринимательства служат фундаментальной научной базой превращения российских корпораций в один их ключевых, эффективных институтов российского корпоративного гражданского общества на принципах социальной солидарности. Миссией такого общества по отношению к каждому его члену будет всестороннее развитие личности, его самореализация по отношению к мировому сообществу – стать эффективным звеном этого сообщества на основе его социальной солидарности, базирующейся на принципах добровольного и взаимовыгодного международного разделения и кооперации труда, когда все участники сообщества добровольно берут на себя определенные обязательства.

Отмеченные положения определяют основы социальной составляющей корпоративного предпринимательства; социальные условия и предпосылки, необходимые для разработки и реализации социальной стратегии современного предпринимательства.

Показатели социального развития корпорации могут лежать в плоскости, характеризующей состояние социально-трудовой сферы предприятия и ее отдельных элементов.

Социально-трудовая сфера предприятия – сложная многоуровневая система. Ее структура представлена на рисунке 4.

Как видим, центральным стержнем, пронизывающим все элементы социально-трудовой сферы и ее как целостную систему, влияющим на состояние и степень развитости, являются отношения между наемными работниками и работодателями.

Труд и капитал, представителями которых являются, соответственно, наемные работники и работодатель, это центральные категории и понятия, ключевые условия развития любого предприятия и общества в целом. Однако в самой их природе как двойственного явления заложена диалектика единства и борьбы противоположностей. Труд, как целесообразная деятельность не может существовать и развиваться, если нет капитала, т.е. заказчика (потребителя) результатов труда. С другой стороны, капитал не может существовать и функционировать без труда. Чем интенсивнее, производительнее труд, чем выше его качество (квалификация, сложность труда и т.д.), тем больше шансов такого роста и перспектив развития.

Рис.4. Структура социально-трудовой сферы крупного предприятия

 



Подчеркивая, с одной стороны, невозможность самого наличия труда без капитала и капитала без труда, следует одновременно отметить противоречивость и конфликтность этих феноменов. Классический пример – заработная плата. Наемные работники по вполне понятным причинам стремятся иметь ее как можно большей по размеру, а собственники капитала, напротив, скупо смотрят на эту проблему, ибо их главная цель – максимальная прибыль от процесса труда и производства.

В связи с этим эффективность работы предприятия находится в прямой зависимости от степени развитости системы кадровых взаимоотношений. Рассматривая данную проблему с позиции кадрового управляющего работника, одной из главных его задач можно определить как эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений.

Эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений означает создание такой двусторонней связи между наемными работниками и работодателем, результатом которой является создание высокоразвитой социально-трудовой сферы. Основой ее стабильности является оптимальное сочетание интересов работников и работодателя. Интересы работников концентрируются в получении наиболее полного социального пакета, интересы работодателя – в минимизации затрат на предоставление социальных услуг.

Сознавая свою социальную ответственность перед работниками с одной стороны, и свою зависимость от них, с другой, работодатель создает для них соответствующие условия работы и жизнедеятельности.

Для этого в крупных организациях руководящими работниками разрабатывается план социального развития.

План социального развития современного предприятия содержит такие человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособности и производительности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие профессиональных и творческих способностей работников и т.д.

Трудовая деятельность человека должна также служить основой создания материальных благ и повышения качества жизни людей. Под качеством жизни обычно понимается совокупность условий человеческого существования, обеспечивающих получение необходимых жизненных благ, материального богатства и духовных ценностей.

Необходимые людям вещи или блага подразделяются на материальные и нематериальные.

Материальные блага состоят из полезных вещей, товаров и материалов, а также из всех прав на владение и использование материальных вещей или извлечение из прав собственности на свои вещи, выгоды, как в сегодняшней, так и в завтрашней жизни.

Нематериальные блага человека подразделяются на две группы. К одной относятся его собственные качества и способности к действию и наслаждениям (умственные, деловые способности), профессиональное образование и практические умения. Все эти блага заключаются в самом человеке и называются внутренними. Во вторую группу включаются внешние блага, состоящие в наличии хорошей репутации и деловых связей человека. Как материальные, так и нематериальные блага могут быть передаваемыми и непередаваемыми.

Таким образом, материальные блага, человеческие качества и климатические условия, какими располагает человек, являются важнейшими характеристиками качества жизни людей. Возникает необходимость определения уровня жизни людей по отношению к общественно признанным нормам, обычаям и традициям, а также к моральным ценностям и личным потребностям, желаниям и притязаниям человека.

Для определения уровня качества жизни в той или иной стране рассчитывают показатели:

§         средней продолжительности жизни;

§         качества медицинского обслуживания;

§         состояния окружающей среды;

§         безопасности жизнедеятельности;

§         уровня образования;

§         душевого валового внутреннего продукта и другие.

Средний индекс развития человеческого потенциала рассчитывается по трём показателям, характеризующим ожидаемую продолжительность жизни, уровень образования и реальный среднедушевой валовой внутренний продукт. Индивидуальный индекс по каждому из этих факторов определяется по формуле:

,

где Иi – индекс соответствующего фактора; Пф   - фактическое значение показателя; Пmin  - минимальное значение показателя; Пmax  - максимальное значение показателя.

Исходя из фактических значений продолжительности жизни,  находится индекс ожидаемой продолжительности жизни; по данным об уровне грамотности, доле учащихся определяется индекс уровня образования; исходя из информации по динамике душевого ВВП, рассчитывается индекс душевого валового внутреннего продукта. Среднеарифметическое значение индекса развития человеческого потенциала будет равно:

.

Очевидна необходимость дальнейшего развития человеческого потенциала и повышения качества жизни людей. Среди основных факторов, определяющих качество жизни человека, наиболее существенными являются духовные, экологические, экономические, технологические, политические и другие.

Духовные факторы характеризуются системой формирования потребностей людей, целями их жизни, ценностными ориентирами, этическими нормами и т.п.

Экологические факторы определяются состоянием природы, её экономическим потенциалом, объёмами имеющихся природных ресурсов, степенью загрязнения земли, водоёмов и воздуха - степенью влияния окружающей среды на человека.

Экономические факторы характеризуются объёмами производства товаров и услуг, средствами производства, эффективностью использования ресурсов, состоянием финансовой системы, уровнем заработной платы работников и другими показателями.

Технологические факторы определяются существующими методами воздействия средств производства на предметы труда, техническими параметрами продукции, технологического оборудования и материалов, влиянием техники на человека и природу.

Политические факторы характеризуются социальными условиями, необходимыми для свободной экономической деятельности развития творческих способностей людей, возможности прямого выражения личных мнений, безопасности жизни и работы и т. п.

Определение и оценка социально-экономических результатов трудовой деятельности персонала

В ходе планирования развития новых социально-трудовых отношений на российских предприятиях следует более полно применять опыт крупнейших американских и японских корпораций в создании партнёрских взаимоотношений между работодателями и работниками, который основывается на следующих принципах:

·        сильные убеждения, ведущие к установлению определённых целей;

·        разделяемые работниками этические ценности;

·        политика полной занятости или пожизненного найма;

·        повышение разнообразия работы;

·        личное стимулирование;

·        развитие корпоративной культуры …

   Приведённый перечень широко признанных в рыночных условиях экономических факторов может быть успешно использован на отечественных предприятиях для оценки действенности мотивации персонала и результативности трудовой деятельности. Основные экономические цели каждого предприятия тесно связаны с его производственной деятельностью и, как правило, достаточно полно отражаются в отчётных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе. Социальные цели реализуются путём удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Цели определяют направление деятельности организации.  В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на эффективность функционирования организации, выбирают обобщающий индикатор, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворённость персонала своей работой. Различная степень удовлетворённости персонала отражает разный уровень достижения социальных целей организации. Это значит, что критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации персонала, можно считать степень достижения поставленной цели.

Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надёжно, если оно получает необходимую прибыль и является платёжеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. При достижении экономической и социальной цели должен быть сохранён баланс интересов персонала и организации.

   В процессе трудовой деятельности персонала основные социально-экономические результаты могут выражаться объёмом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями.

Стимулирование работников в достижении высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации или фирмы методов мотивации, так и всей действующей системы планирования и управления персоналом. Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и с практических позиций. В рыночной экономике само выживание фирмы является важным свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив.

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Совершенствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

Система кадровых взаимоотношений является одним из главных факторов и условием реализации стратегии предприятия, повышением эффективности предпринимательской деятельности. Она основывается на организации двусторонней связи между работниками и работодателем, результатом которой выступает оптимальное сочетание интересов обоих сторон. В конечном итоге повышается удовлетворенность работников условиями труда и вознаграждением (моральным и материальным), растет производительность труда. При этом можно говорить о гармонизации и развитии неформального партнерства между наемными работниками и работодателем.

Высокий уровень развития системы кадровых взаимоотношений очень важен при решении руководителей предприятия следовать предпринимательской стратегии. В следующем разделе рассматриваются понятия предпринимательской стратегии и предпринимательской кадровой политики, требуемые характеристики персонала для реализации предпринимательской стратегии, действия менеджеров по управлению персоналом при этом, предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной нестабильности.

 

1.3. Предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной нестабильности: понятие, цели, принципы и основные направления

Определяющий фактор успеха антикризисного правления – несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях кризиса хотя и является полезным, однако не может быть полностью перенесен в российские условия.

Кадровая политика в зависимости от выбранной стратегии предприятия может быть различной, так как выбранная стратегия требует особенных характеристик персонала (табл.2).

Таблица 2

Характеристика видов стратегий и персонала

 

Вид стратегии

Характеристика стратегии

Требуемые характеристики персонала

1

2

3

Предпринима-тельская

предпринимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов

новаторство;

инициативность;

готовность к риску;

готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация)

Динамичес-кого роста

увеличение объемов производства;

расширение номенклатуры;

уменьшение степени риска

ответственность и организованность;

гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям;

способность работать в тесном сотрудничестве с другими

Прибыль-ности

Применяется в условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость:

сохранение существующего уровня прибыли;

ограничение добавочных вливаний финансовых средств

высокий профессиональный уровень;

ориентация на низкий уровень риска;

хорошо развитая управленческая система;

выполнение функций экспертов в узкой области

Ликвидацион-ная

Цель – уйти с рынка с наименьшими потерями:

продажа активов;

устранение возможных убытков

ориентация на краткосрочную перспективу;

нацеленность на многопрофильные работы

 

1

2

3

Кругооборота

«выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кризиса;

обретение стабильности

гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям;

ориентация на большие  цели и дальнейшие перспективы

 

В соответствии данной классификации стратегий деятельности можно выделить три основных типа кадровой политики предприятия (табл.3).

Таблица 3

Характеристика основных типов кадровой политики

Направления кадровой политики

Тип кадровой политики

Предпринимательская

Стабилизирующая

Сокращающая

Отбор и расстановка кадров

Ориентированы на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца

Чрезвычайно жесткие нормы набора персонала

Отсутствуют

Оплата труда и вознаграждение

Строятся на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника

Построены на внутрифирменной системе стимулирования, на представлениях о справедливости

Без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников

Оценка труда и его результативности

Основывается на конкретном вкладе работника, но не должна быть слишком жесткой

Осуществляется менеджерами по персоналу, на основе четко оговоренных критериях

Формальная, но строгая

Развитие личности

Носит неформальный характер и ориентировано на наставничество ведущими работниками

Акцент делается на качественный рост уровня и расширение области деятельности

Реализуется в ограниченных масштабах

Продвижение

Все кадровые перемещения осуществляются исключительно с учетом интересов работников

Перемещение производится с учетом реальных потребностей в них, с использованием разнообразных методов

Не осуществляется

Вид стратегии

Предпринимательская, кругооборота

Динамического роста, прибыльности

Ликвидационная

 

Таким образом, для тех предприятий, которые находятся в условиях финансово-экономического кризиса, которым требуется обретение стабильности и которые действуют в условиях ограниченности ресурсов необходима предпринимательская кадровая политика.

В условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Результативность кадровой политики предприятия закладывается в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом особенностей ее реализации в отечественных условиях. Рассмотрим предпринимательскую кадровую политику.

Совокупность целей предпринимательской кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия  в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного правления.

Выделяют следующие цели предпринимательской кадровой политики предприятия (рис.5).

Рис.5. Цели предпринимательской кадровой политики

 



В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные ее принципы и вытекающие из них требования. На стадии разработки кадровой политики основными принципами являются:

§         принцип индивидуальности – формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;

§         принцип комплексности – разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

§         принцип приоритетности – обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

§         принцип перспективности – отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;

§         принцип адаптируемости – предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

На стадии реализации кадровой политики:

§         принцип ориентированности – подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

§         принцип многофакторности – предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

§         принцип мотивированности – предусматривает создание необходимой заинтересованности от эффективного выполнения персоналом установленных функций;

§         принцип ответственности – подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Рассмотрим основные направления и особенности предпринимательской кадровой политики.

Стратегическая цель предпринимательской кадровой политики – сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала. Для ее достижения необходимо решить ряд задач производственно-технического, экономического, социально-психологического характера.

Задачами предпринимательской кадровой политики производственно-технического характера являются:

§         проведение комплексной реорганизации структуры персонала предприятия (в целом по категориям работников и внутри каждой из них) в соответствии с изменениями внешних условий деятельности;

§         осуществление профессиональной переориентации и переподготовки части производственного и  управленческого персонала исходя из предварительно определенных изменений в производственно-технической деятельности предприятия (перепрофилирование, освоение новой продукции и т.п.);

§         обеспечение потребностей предприятия в новых для него специальностях правленческого персонала;

§         разработка и внедрение подсистемы контроля за производительностью и качеством труда персонала.

Задачами предпринимательской кадровой политики экономического характера являются:

§         рациональная минимизация затрат на содержание персонала исходя из реальных финансовых возможностей предприятия;

§         внедрение механизма оплаты и социальной поддержки персонала, частично выводящего предприятия из-под налогового пресса;

§         обеспечение реальной экономической заинтересованности всех категорий персонала в наиболее эффективном исполнении надлежащих функций.

Задачами предпринимательской кадровой политики социально-психологического характера являются:

§         обеспечение ускоренной психологической адаптации трудового коллектива к новым условиям деятельности;

§         ослабление уровня социальной напряженности в трудовых коллективах всех структурных подразделений и предприятия в целом;

§         создание условий постепенного перехода от идеологии «коллективного самоуправления» к идеологии «социального партнерства».

Итак, кадровая политика – это целенаправленный процесс формирования персонала и управления им, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Предпринимательская кадровая политика – это кадровая политика, направленная на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного управления предприятия в целом, стратегической целью которой является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала.

Разработке стратегии данной кадровой политики и посвящена практическая часть настоящей работы.

 

2. Кадровая политика на примере Новосибирского электровозоремонтного завода

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика Новосибирского электровозоремонтного завода. Анализ кадрового потенциала

История Новосибирского электровозоремонтного завода начинается со строительства паровозоремонтных мастерских в 1941 году, а выпуск продукции начали в 1942 – 1943 годах.

В 1964 году началось освоение ремонта электровозов и в октябре 1964 года отремонтирован первый электровоз серии ВЛ-23 №442, а в ноябре 1965 года выпущен из ремонта первый электровоз серии ВЛ-8 №091. В 1965 году приказом МПС № 7-7450 завод переименован в Новосибирский электровозоремонтный завод.

В 1966 – 1970 годах завод приступил к ремонту электровозов серии ЧС-2 и ЧС-3.

В 1971 – 1975 годы полностью закончена реконструкция завода. В этот период отремонтировано электровозов 985 единиц, электровозных якорей, тяговых двигателей, вспомогательных машин 5296 единиц, колёсных пар 4057 единиц, отлито серого чугуна 1207 т., цветного литья 2197 т., изготовлено поковок и штамповок 9545 т.

По 1992 год завод ремонтировал только электровозы серии ВЛ-60. В тяжелейших условиях рынка, чтобы сохранить коллектив завода, необходимо было дополнительно набирать заказы на ремонтную продукцию. В 1993 году завод освоил ремонт тягового агрегата угольной промышленности серии    ОПЭ-1. В 1994 году в ремонт вернулись электровозы серии ВЛ-10 И ЧС-2. В 1995 году был освоен ремонт электровоза переменного тока серии ЧС-4Т.

По итогам работы за 2000 год Новосибирскому ЭРЗ присуждено 1-ое место в соревновании среди предприятий МПС.

В номинации БИЗНЕС-ОЛИМП «За успешное развитие партнерства и решение социальных задач» завод объявлен лауреатом по итогам 2000 года.

 За период с 1964 года до настоящего времени заводом освоены и выпущены из ремонта электровозы производства Новочеркасского электровозостроительного завода  серий: ВЛ-8; ВЛ-10; ВЛ-23;  ВЛ-60 и производства завода «Шкода» г. Пльзень Чехословакия серий:  ЧС-2; ЧС-3;  ЧС-4; ЧС-2т; ЧС-4т.

Основными целями деятельности Завода являются удовлетворение потребностей  железных дорог, отраслей народного хозяйства, предприятий и организаций в ремонте электровозов, колесных пар и тяговых двигателей, механизмов, узлов и запасных частей при высоком качестве, надежности, снижения себестоимости и получение прибыли.

Для достижения указанных целей Завод осуществляет следующие виды деятельности:

§         производство капитального ремонта электровозов;

§         производство капитального ремонта тяговых двигателей и  вспомогательных машин;

§         производство капитального ремонта локомотивных колесных пар;

§         изготовление деталей контактной сети;

§         производство запасных частей для подвижного состава;

§         выпуск чугунного литья, поковок, штамповок;

§         разработка конструкторской документации на ремонт электровозов, узлов и деталей;

§         производство товаров народного потребления;

§         выполнение работ по договорам с заказчиками;

§         осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности в производстве работ, составляющих основу деятельности завода.

Имущество Завода, находящееся на его балансе, закрепляется за ним на праве хозяйственного ведения и состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается в его самостоятельном балансе.

Завод владеет, пользуется и распоряжается имуществом в пределах, установленных законодательством Российской Федерации.

Источниками формирования имущества Завода являются:

·        имущество, закрепленное за Заводом МПС РФ;

·        денежные и иные средства, полученные от оказанных услуг, производства работ и реализации продукции;

·        средства, выделенные в установленном порядке из федерального и местного бюджетов, фондов МПС РФ;

·        кредиты банков и другие средства кредиторов;

·        доходы от ценных бумаг;

·        иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Современное состояние рынка ремонтных услуг

Недостаточное количество поставок новых пассажирских локомотивов, длительные сроки эксплуатации основных пассажирских локомотивов серии ЧС, требуют скорейшего обновления и наращивания парка пассажирских локомотивов. В настоящее время в парке пассажирских локомотивов срок службы истек у 51% электровозов постоянного тока и 31% электровозов переменного тока.

Состояние парка пассажирских локомотивов и планируемый прирост пассажирских перевозок требуют проведения капитальных ремонтов с продлением срока службы и строительство подвижного состава пассажирских локомотивов нового поколения. Проведение капитальных ремонтов с продлением срока службы на 15 лет позволит повысить надежность пассажирских электровозов, увеличить межремонтные сроки, сократить эксплуатационные расходы.

До 1994 года завод являлся единственным заводом России, производящим ремонт электровозов серии ВЛ-60  для  всех  железных дорог  бывшего Союза Советских Социалистических Республик, где эксплуатировался электровоз данной серии. Новосибирский электровозоремонтный завод является одним из 6 предприятий отрасли, осуществляющим ремонт подвижного состава и производство запасных частей для нужд сети железных дорог России. Сейчас, кроме ЭРЗ в г. Новосибирске ремонт электровозов осуществляется в Свердловске, Челябинске, Москве, Ростове, Улан-Удэ.

С 1994 года в связи с сокращением грузовых перевозок сократилась потребность в ремонте электровозов серии ВЛ-60 и возросла потребность в ремонте электровозов для пассажирских перевозок и, главным образом, чешского производства – серии ЧС: единственный завод в Запорожье, производящий ремонт вышеназванных электровозов оказался за пределами России.

В настоящее время завод специализируется на ремонте электровозов чешского производства ЧС-2; ЧС-2Т; ЧС-4Т, в том числе в соответствии с указанием МПС РФ осуществляется освоение капитально-восстановительного ремонта (КРП) электровозов ЧС-2 с продлением срока службы на 10-15 лет, восстановлением и улучшением их эксплуатационных характеристик, усилением несущих базовых элементов конструкции, заменой оборудования на новое, соответствующее современному техническому уровню.

Кроме того, для избежания резкого падения объемов выпуска товарной продукции, после проведения необходимых маркетинговых исследований, заводом освоен ремонт промышленного агрегата ОПЭ-1 для угольных отраслей России и Казахстана. Из-за низкой платежеспособности железных дорог России, незначительного уровня оплаты денежными средствами и, как следствие, отсутствием их у завода, последним ежегодно осваивается более 100  наименований деталей, запасных частей, комплектующих изделий, ранее поставляемых из-за рубежа.

Освоение новых видов ремонта подвижного состава и производства запасных частей к нему позволило расширить рынок на Московскую, Октябрьскую, Куйбышевскую, Свердловскую, Юго-Восточную, Дальневосточную, Западно-Сибирскую железные дороги.

На рынке названных дорог завод имеет устойчивые связи. В силу того, что ремонтные предприятия МПС специализировались на определенные серии локомотивов, есть основания считать, что на ближайшие несколько лет завод по всем видам ремонта электровозов серий ЧС-2, ЧС-2Т, ЧС-4Т будет иметь стабильный рынок в России.

Общая площадь завода составляет 24,7 Га, из них 9,8 Га (т.е. около 40%) – производственные застройки (цеха, здания, сооружения), производственные площади завода превышают 76,5 тыс. кв. м., на территории проложено 6,98 км железнодорожных путей.

Местонахождение завода характеризуется выгодным положением, т.к. он располагается на разветвлении дороги по направлениям на Кузбасс, на Запад, на Юг и на Московское направление, вблизи Транссибирской магистрали, располагается в центре РФ и, соответственно, равноудалён от Заказчиков.

Завод осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми и иными актами исполнительных органов власти, МПС России и Уставом, утвержденным заместителем Министра путей сообщения Российской Федерации от 22.09.1992 г.

Краткая характеристика производственных цехов

Основная деятельность завода состоит из 5-ти производств: электровозоремонтного, электромашинного, колёсного, литейно-кузнечного и  вспомогательного.

1. Электровозоремонтное производство осуществляет различные виды ремонта подвижного состава – электровозов серии ВЛ-60, ЧС-2, ЧС-2Т, ЧС-4Т, промышленных агрегатов ОПЭ-1, ремонт колесных пар, изготавливает узлы, запасные части для подвижного состава. Данное производство включает в себя электровозосборочный, аппаратный, колесный, тележечный цеха.

2. Электромашинное производство осуществляет ремонт тяговых двигателей – НБ-412, НБ-412п, ТЛ-2К, ЧС-2, ЧС-4Т, ремонт вспомогательных электрических машин, узлов и запасных частей к ним. Этот вид производства составляют электромашинный и секционный цеха.

З.  Колёсное производство занимается ремонтом и изготовление колёсных пар для электровозов ЧС-2, ЧС-4, ЧС-4Т, ВЛ-10, ВЛ-60, ВЛ-80, тягового агрегата ОПЭ-1, а также ремонтом буксового узла.

4. Литейно-кузнечное производство: литейный цех изготавливает колодки тормозные вагонные, колодки фосфористые, детали из цветного металла, маслоты для поршневых колец, детали из серого чугуна для ремонта подвижного состава, производит переплавку лома из цветных металлов (меди, алюминия, бронзы, латуни), кузнечно-механический цех осуществляет ремонт и изготовление узлов и деталей подвижного состава, детали стрелочных переводов и контактной сети, поковки весом до 350 кг из обычных и легированных сталей.

5. Вспомогательное производство обеспечивает цеха основного производства энергоресурсами, водой, инструментом, оснасткой, нестандартным оборудованием, производит гальваническую обработку деталей, транспортировку грузов, капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений и оборудования.

Численность рабочих Новосибирского электровозоремонтного завода в период с 1990 года колебалась как в сторону увеличения (максимальное значение – 2332 человека зафиксировано в 1990 году), так и в сторону уменьшения (минимум рабочих – 1860 человек было на заводе в 1998 году). Контингент изменялся в зависимости от плановых и фактических  объёмов ремонта, задания руководства на сокращение численности по указанию МПС.

По состоянию на 20 марта 2002 года общая численность работников НЭРЗ составляет 2333 человека, что на 1 человека больше максимального значения за прошедшие 12 лет. Среднесписочная численность производственно-промышленного персонала (ППП)  и непромышленной группы представлена на рисунке 6.

Рис.6. Динамика численности рабочих НЭРЗ в 1997-2003гг, чел.

 


Что касается возрастного состава, то наибольшую группу здесь представляют рабочие в возрасте 41-50 лет (31,4%). Вторая по величине группа рабочих: среди мужчин- 21-30 лет – 358 человек (15%), среди женщин – 31-40 лет - 153 человека (6,5%). Также на заводе числятся 4 рабочих в возрасте до 18 лет и 193 работника  в возрасте свыше 60 лет (136 из которых  - мужчины).

Таблица 4

Численность персонала завода по отделам

 

Отдел

Численность

чел.

%

Заводоуправление

9

0,39

Отдел главного технолога

29

1,24

Отдел главного конструктора

13

0,56

Экономический отдел

17

0,73

Финансовый отдел

5

0,21

Главная бухгалтерия

19

0,81

Юридическое бюро

2

0,09

Отдел кадров

10

0,43

Отдел главного механика

5

0,21

Отдел главного метролога

11

0,47

Отдел главного энергетика

7

0,30

Отдел маркетинга

12

0,51

Прочие отделы

314

13,44

Электровозосборочный цех

259

11,08

Электромашинный цех

222

9,50

Аппаратный цех

181

7,74

Колёсный цех

88

3,77

Ремонтно-комплектовочный цех

64

2,74

Секционный цех

152

6,50

Тележечный цех

117

5,01

Инструментальный цех

67

2,87

Литейный цех

129

5,52

Кузнечный цех

61

2,61

Ремонтно-механический цех

73

3,12

Энергоцех цех

103

4,41

Теплосиловой цех

1

0,04

Строительный цех

71

3,04

Котельный цех

95

4,07

Центральная заводская лаборатория

20

0,86

Автотранспортный  и ж/д участки

109

4,66

ЖКХ

72

3,08

ИТОГО:

2337

100

 

Из таблицы видим, что основная часть персонала сосредоточена в производственных цехах (электровозосборочном, электромашинном, аппаратном, секционном, литейном, автотранспортном).

Необходимо отметить значительное превышение численности мужчин над численностью женщин в таких подразделениях и отделах, как: заводоуправление, отдел главного конструктора, электровозосборочный цех, электромашинный цех, аппаратный цех, колесный цех, тележечный цех, автотранспортный цех.

Численность женщин превышает численность мужчин в жилищно-коммунальном хозяйстве, секционном цехе, отделе главного энергетика, главного технолога, отделе кадров, финансовом, экономическом отделах, бухгалтерии.

В вопросе образованности работников положение таково – более 60% рабочих Новосибирского электровозоремонтного завода не имеют даже среднего профессионального образования.  Лишь 15%, т.е. 350 человек имеют высшее образование, а остальная группа рабочих – 488 человек заканчивали техникумы, колледжи, училища.

Таким образом, персонал завода имеет невысокий образовательный потенциал, основную долю которого занимают работники старшего возраста. Поэтому важными задачами кадровой службы является разработка программ переподготовки и повышения квалификации работников, а также формирование кадрового резерва на замещение работников, выходящих на пенсию.

 

2.3. Основные направления кадровой политики завода и их характеристика

В процессе управления персоналом выделяют базовые направления кадровой политики:

§         планирование трудовых ресурсов (оценка состояния наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы развития);

§         определение механизма оплаты труда (определение общей концепции в целом, общей номенклатуры выплат, уточнение возможностей предприятии, определение конкретных моделей оплаты труда и социальных льгот);

§         набор персонала;

§         профориентация, адаптация, обучение;

§         оценка степени эффективности трудовой деятельности работника.

Планирование трудовых ресурсов

Планирование труда должно обеспечивать неуклонный рост производительности труда, рациональные соотношения между заработной платой и численностью различных категорий работников, наиболее полное использование трудовых ресурсов, их экономию и высвобождение, повышение квалификации работников.

               План по труду является важнейшим разделом техпромфинплана завода. Он тесно связан со всеми разделами техпромфинплана. Определяющим показателем для плана по труду является объем товарной продукции. Выполнение производственной программы зависит от численности работников и уровня производительности труда. Рассчитываемый в плане по труду фонд заработной платы используется при исчислении плановой себестоимости продукции. При этом себестоимость продукции прежде всего зависит от соотношения между ростом производительности труда и повышением заработной платы рабочих: чем больше производительность труда опережает рост заработной платы, тем больше создаются возможности для снижения себестоимости продукции.

При разработке плана по труду на заводе основными задачами являются: неуклонное повышение производительности труда, опережающее темпы роста заработной платы; наиболее экономное и производительное использование рабочей силы, повышение ее квалификации, а также подготовка новых кадров; правильная организация и рациональное расходование заработной платы.

               Основные показатели плана по труду. План по труду состоит из трех основных разделов:

·        плана по производительности труда;

·        плана по численности работающих, подготовке и повышению кадров;

·        плана по средней заработной плате и фондам заработной платы по всем категориям работников.

План по труду завода составляется раздельно для подразделений промышленно-производственной деятельности и непромышленного типа.

В промышленно-производственной деятельности завода план по труду включает следующие разделы:

а) объем товарной продукции, тыс. р.;

б) среднюю выработку на одного среднесписочного рабочего, тыс. р.;

в) численность рабочих, специалистов и служащих;

г) среднюю заработную плату;

д) фонд заработной платы.

В непромышленных подразделениях  план по труду предусматривает следующие показатели: численность работников по категориям, их фонд заработной платы и среднюю заработную плату.

Цеховой план по труду. План по труду разрабатывается не только по заводу в целом, но и по цехам.

В цеховом плане по труду устанавливаются следующие основные показатели: средняя плановая трудоемкость изделий, работ; средняя выработка на одного работающего в ценностном выражении, а также  в нормо-часах; плановый процент выполнения норм времени (выработки); численность рабочих (с подразделением их на основных и вспомогательных), руководителей, специалистов и служащих; средняя заработная плата по всем категориям работников; фонд оплаты труда с подразделением по категориям работников.

Совокупность всех цеховых планов по труду должна соответствовать заводскому плану.

Структура кадров завода.  Работники завода делятся на две категории:

§         промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

§         непромышленный персонал. Это работники столовой, КЭУ, санатория-профилактория.

Согласно классификатору профессий и должностей все работники  подразделяются на категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.

Рабочие – лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов и т.д. (занятые управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов и автоматических линий; изготовлением материальных ценностей вручную; уходом за машинами, оборудованием; обслуживанием производственных и непроизводственных помещений и др.).

Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятия и структурных подразделений (директор, начальник, заведующий, мастер, главный бухгалтер и др.).

Специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (бухгалтеры, инженеры, экономисты, механики и др.).

Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агент, делопроизводитель, кассир, секретарь  и др.).

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

Основными являются рабочие, непосредственно выполняющие технологические операции изготовления продукции. К вспомогательным относятся те рабочие, которые заняты обслуживанием основного производства всем необходимым (инструментом, ремонтом, транспортом и т.д.).

При планировании и учете численности рабочих определяют списочный и явочный их состав.

В списочный состав работников завода  включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также временную работу на срок один день и более (со дня зачисления их на работу). В списочном составе работников за каждый календарный день учтены как фактические работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

В отчетности по труду численность работников списочного состава приводится не только на определенную дату, но и в среднем за  отчетный период (месяц, квартал, год). Численность на дату – это показатель численности работников списочного состава завода на определенное число отчетного периода, например на первое или последнее число месяца, включая принятых и исключая выбывших на этот день работников.

Для определения численности работников за отчетный период (месяц, квартал, год) исчисляется среднесписочная численность, которая указывает изменение списочного состава в отчетном периоде в результате приема, увольнения и  т.п. работников.

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования работников списочного состава на каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1-го по 31-е число, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней в отчетном месяце. Численность работников списочного состава на выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников на предшествующий рабочий день.

Для определения среднесписочной численности работников ведется ежедневный учет численности работников списочного состава (табель рабочего времени), где отражаются изменения на основании приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

От списочного состава работников следует отличать явочный состав, который представляет собой число работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить нормальный ход производственного процесса. Списочный и явочный составы работников практически не совпадают, поэтому для обеспечения ежедневной явки на работу необходимой численности работников их среднесписочное число должно быть больше явочного. Соотношение списочного и явочного числа работников определяется с помощью коэффициента, представляющего собой отношение количества дней работы предприятия и количества дней работы одного среднесписочного работника.

Номинальное время работы одного работника в 2004году 250 дней, а фактически используемое время 214,25 дней , то К = 250 : 214,5  = 1,17, это означает, что среднесписочная численность должна быть на 17% больше явочной.

Фактически работающие – это не только явившиеся, но и фактически приступившие к работе.

Учет численности работников позволяет выявить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение расстановки персонала.

Плановые расчеты ведутся отдельно по каждой категории работников с применением различных методов определения необходимой численности.

Для примера, ниже представлен расчёт численности рабочих и служащих колёсного цеха.

Численность рабочих-сдельщиков (Чрс) определяется с учётом плановой трудоёмкости для объёмов производственной программы по установленной форме

                                                    Чрс= (Q*T)/(Ф*k);

где Q- плановый объём ремонтов (к/п); Т- трудоёмкость на единицу изделия (нормо-часы); Ф- баланс рабочего времени ( 2001 нормо-часа); k- коэффициент, учитывающий нормы выработки (%). 

Кроме того в колёсном цехе есть рабочие–повременщики - слесари-дефектировщики, численность которых определяется  по аналогии с рабочими-сдельщиками по формуле определения Чрс – получаем 3 слесарей.

Численность вспомогательных рабочих определяется следующим образом: исходя из норм трудоёмкости на обслуживание станков, общестроительным типовым нормам, нормативам численности и нормативам времени обслуживания для вспомогательных рабочих цехов основного и вспомогательного производства, межотраслевым нормативным материалам для нормирования труда на работы по уборке территорий и помещений.

 Численность слесарей-ремонтников (Чсл), занимающихся средним, текущим ремонтом станков, а также межремонтным обслуживанием рассчитываются по формуле:

                                                  Чсл=  Rс*n/(k*Ф),

где Rс - трудоёмкость ремонта в планируемый период; n - количество оборудования, подлежащих ремонту, k - коэффициент выполнения плановых норм выработки, Ф - годовой фонд рабочего времени.

Чсл= 68,6*6+445,5*6+444,4*10+404*7+179,6*14/(2001*1,35)=4,76 чел.

                                                        Чс=Чсл*к;

где к- коэффициент, учитывающий прогулы или невыходы рабочих.

Чс=4,76*1,12=5,33 чел.

Принимаем 5 человек, в т.ч. 1 чел. – слесарь-сантехник.

               Аналогично рассчитывается численность электромонтеров по ремонту и обслуживанию электрооборудования. Принимаем 2 чел.

Расчёт списочной численности машинистов кранов (Чсп) производится при использовании нормативов численности машинистов кранов, управляемых из кабины (Нч) [5, стр. 140], коэффициентов невыходов крановщиков (kн) и фактического наличия кранов в цехе (Nкр) по формуле:

                                                    Чсп=Нч*Nкр*kн;                                            (9)

Чсп=1*7*1,16=8,12 человек.

Принимаем 8 человек.

На основании нормативов численности стропальщиков, которые установлены с учётом стропления и транспортировки грузов на крюковых кранах, управляемых из кабины и коэффициента невыхода стропальщиков, а также при условии, что все слесари в цехе имеют корочки стропальщиков, так как вручную развернуть или переставить колёсную пару невозможно и поэтому приходится при смене положения к/п прибегать к помощи кранов численность стропальщиков по уборке мусора, готовых изделий и выполнения подсобных работ в цехе, принимаем в количестве 1 человека.

Численность  уборщиков производственных и служебных помещений рассчитывается исходя из  межотраслевых нормативных материалов [22, стр.41-46] по картам в зависимости от площади покрытия для мытья (пол, панели, облицованные кафелем и т.д.), массы отходов с учётом типа уборки (с предварительным увлажнением или без него).  Суммированием нормативной численности, полученной по картам 1-6 и умножением этого числа на коэффициент неявки рабочих, равный 1,13 получим 4 человека. 

По  указаниям «Сборник нормативов численности ИТР и служащих заводов ЦТВР» от 1983 года определяем наличие и численность начальника цеха, его заместителя, мастеров, технологов, инженеров по нормированию и экономистов по бухгалтерскому учёту и анализу хозяйственной деятельности.

По функции «Общее линейное руководство», к которой относятся начальники цехов, их заместители, начальники участков, мастера, расчёт численности следует производить  в соответствии с приказом МПС № 785, согласно которому должность:

§         начальника цеха вводится при численности рабочих для колёсного цеха  не менее 75 человек;

§         заместителя начальника цеха вводится в цехах, численность рабочих в которых превышает установленные минимальные пределы в 1,5 раз;

§         мастера вводится в соответствии с расчётным  нормативом числа подчинённых рабочих для определения численности производственных мастеров по Новосибирскому электровозоремонтному заводу. Для колёсного цеха это значение равно 17 человек;

§         старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее трёх мастеров.

 Так как общая численность рабочих получилась равной 76 человек, то вводим начальника цеха, зам. начальника цеха, 5 мастеров и 1 старшего мастера.

Для определения  нормативной численности ИТР и служащих по остальным группам используются фактические численные значения соответствующих факторов. По номограммам, приведённым в Сборнике, на шкалах  каждого фактора находится нормативная численность ИТР и служащих, соответствующая величинам этих факторов. Таким образом определяется экономист по б/у и анализу х/д и инженер по нормированию. Для колёсного цеха принимаем по  номограмме 1 специалиста каждой категории.

Общая численность рабочих и служащих (Ч) колёсного цеха определяется по формуле:

                                                 Ч=Чос+Чвсп+ЧИТР;

где Чос- списочная численность основных рабочих; Чвсп- списочная численность вспомогательных рабочих; ЧИТР- списочная численность руководителей и ИТР.

Ч= 56+20+12= 88 человек.

Структура управления колесного цеха представления в приложении 2.

Таким образом, рассчитывается численность по всем цехам и заводоуправлению, а затем суммированием получают общую численность по заводу.

Общая численность по заводу может быть также легко рассчитана в зависимости от фактической выработки на одного рабочего в нормо-часах (В) и трудоёмкости ремонтной продукции (Т), а также коэффициента, учитывающего рост производительности труда (Кпт) по формуле:

                                                ЧППП= (Т/В)*Кпт.

Производительность труда. Производительность труда является показателем производственной деятельности людей, которая выражается количеством продукции, вырабатываемой в единицу времени.

Повышение производительности труда обеспечивает постоянное сокращение рабочего времени на производство единицы продукции. Производительность труда  является одним из важнейших показателей, характеризующих результаты работы предприятий, мерой эффективности трудовых процессов. От уровня производительности труда зависят эффективность использования в производстве материально-технических ресурсов, результаты хозяйственной деятельности предприятия, окупаемость затрат. В планах производительность труда устанавливается в абсолютном значении и в процентах роста к предыдущему периоду.

Для измерения производительности труда на заводе используют два показателя - выработка и трудоёмкость.

               Выработка в стоимостном выражении определяется по товарной продукции. При расчёте выработки по товарной продукции изменение её зависит не только от эффективности труда коллектива работников, но и от стоимости сырья, материалов, которые используют при ремонте подвижного состава, структурных сдвигов в номенклатуре продукции. Определение производительности труда происходит делением товарной продукции на численность рабочих ППП.

На отдельных рабочих местах, в бригадах и в цехах при выпуске разнообразной и незавершённой продукции, которую нельзя измерить ни в натуральном, ни в стоимостном выражении, производительность труда определяется трудоёмкостью в нормо-часах. При неизменных нормах количество выработанных нормо-часов достаточно точно характеризует изменение производительности труда.

Повышение  общеобразовательного и профессионально-квалификацион-ного уровня трудящихся - одно из направлений повышения производительности труда.

Выработка на одного работника колесного цеха за 2001-2002 год и проект на 2003-2004 год приведены в таблице 5.

Таблица 5

Выработка продукции одного работника колесного цеха

 

Наименование показателя

Отчет

План

2001г.

2002г.

2003г.

2004г.

Объем товарной продукции,  в сопоставимых ценах 1998 г., тыс. р.

22717

23454

24486

25490

Объем товарной продукции к предыдущему году в %

100

103,2

104,4

104,1

Численность работающих ППП, чел.

 

85

 

86

 

87

 

88

Рост численности к предыдущему году, %

100

101,1

101,1

101,1

Выработка продукции на одного работника,  в сопоставимых  ценах 1998 г., тыс.р./чел

267,2

272,7

281,4

289,7

Рост выработки на одного рабочего к предыдущему году, %

100

102,1

103,2

103,0

 

 

Выработка продукции на одного работника колесного цеха в 2003 году запланирована 281,4 тыс. р. в то время как в 2004 году в связи с увеличением объёмов товарной продукции, действующей программы повышения образования кадрового состава, она увеличится на 103% и составит 289,7 тыс. р.

Условия и системы оплаты труда

В качестве минимальных гарантий оплаты труда основных профессионально - квалифицированных групп работников завода при соблюдении установленной законодательством РФ продолжительности рабочего времени и выполнения работниками трудовых обязанностей (норм труда), применяются единые тарифные ставки и должностные оклады, определенные исходя из минимальной месячной заработной платы (месячной тарифной ставки рабочего 1- го разряда), установленные на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников Новосибирского ЭРЗ, утвержденные на заводе по согласованию с Профсоюзным комитетом.

Оплата труда работников производится в пределах права по фонду оплаты труда с учетом конечных результатов работы, качества выпускаемой продукции подразделений и завода в целом и личных трудовых вкладов каждого работника, согласно действующему на заводе Положении «О фонде оплаты труда».

Заработная плата каждого работника зависти от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются исходя из 40-часовой продолжительности рабочей недели; для работников, занятых на работах особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, устанавливается сокращенная неделя, продолжительностью не более 36 часов.

Тарификация и присвоение квалификации разрядов рабочим производится по единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих; руководителям, специалистам и служащим – по общеотраслевому и отраслевому квалификационным справочникам должностей руководителей, специалистов и служащих.

Право установления конкретного должностного оклада конкретному работнику предоставляется Администрации в лице руководителя подразделения в соответствии с действующей тарифной сеткой и квалификационными требованиями, по результатам аттестации руководителей, специалистов и служащих.

Оплата труда на Новосибирском ЭРЗ осуществляется по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для руководителей, специалистов и служащих завода, а также для рабочих-повременщиков и включает в себя заработную плату по  установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время и премию за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям.

Сдельно-премиальная система используется для оплаты труда рабочих, на тех участках и видах работ, где установлены сдельные расценки. Сущность ее заключается в том, что по ней рабочему-сдельщику начисляется заработок по прямым сдельным расценкам и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы.

Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц из фонда оплаты труда и в его пределах.

Расчет и выплата премии производится при условии:

безубыточной деятельности подразделения нарастающим итогом с начала года выполнения плана по товарной продукции  по итогам работы подразделения за месяц;

выполнения планового задания бригадой (исполнителем) за месяц.

Премия рабочим выплачивается при условии своевременного и качественного выполнения должностных обязанностей, соблюдение технологической и трудовой дисциплины, требований по технике безопасности, содержания в чистоте рабочего места, выполнения сменно-суточного задания и норм выработки.

Размер премии работникам колесного цеха при планировании фонда оплаты труда определен в следующих размерах:

1.      Рабочие-сдельщики     - 40%;

2.      Рабочие повременщики:

3.      машинист крана             - 15%;

4.      слесарь-ремонтник       - 50%;

5.      стропальщик                 - 50%;

6.      уборщик производственных и служебных помещений –15%;

7.      уборщик производственных и служебных помещений (уборка туалетов, разборочный участок)  - 20%.

8.      Планирование фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда состоит из основной и дополнительной заработной платы.

Оплата рабочим и служащим за проработанное время в соответствии с количеством и качеством их труда называется основной заработной платой. Оплата рабочим и служащим за непроработанное ими время в случаях, установленных законодательством и коллективным договором, называется дополнительной заработной платой.

В состав основной  заработной платы, входят:

заработная плата,  за планируемое время работы  по тарифным ставкам, окладам, основным сдельным расценкам или по среднему заработку;
оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа);
оплата времени простоя производится;
оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни ;
денежные и натуральные премии и премиальные надбавки, выплачиваемые в порядке утвержденной  и постоянно действующей на предприятии системы премирования за снижения себестоимости, за выполнение и перевыполнение плана, за достижение установленных качественных показателей, за снижение процента брака и простоев, за экономию топлива, электроэнергии, сырья, полуфабрикатов, материалов и т.д.;
оплата за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;
надбавка к должностному окладу за звание «Мастер 1 класса» и «Мастер II класса»;
надбавка за выслугу лет;
доплата машинистам, имеющим класс квалификации и помощникам машинистов локомотивов, имеющим право управления локомотивом, планируется ежемесячная надбавка в размерах, установленных Приказом Министерства путей сообщения РФ от 15.12.1997 г.
доплата водителям автомобилей за присвоенный в установленном порядке класс квалификации;
доплаты за руководство бригадой;
доплаты на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда в соответствии с Перечнем работ с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда;
20% надбавка к тарифу за работу в Сибири, в связи с принадлежностью предприятия к ведомству МПС;
районный коэффициент – 1,25.
В состав дополнительной заработной платы входят:

§         оплата времени перерывов в работе кормящих матерей;

§         оплата рабочего времени, затраченного на выполнение государственных и общественных обязанностей;

§         оплата за время основных и дополнительных отпусков;

§         компенсация за неиспользованный отпуск;

§         выходные пособия.

§         оплата за период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышения квалификации или обучение вторым профессиям;

§         оплата учебных отпусков, предоставляемых работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

§         оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови.

Средняя заработная плата рассчитывается  на основе плановой численности определенных категорий работающих и плановых фондов оплаты труда.

Среднемесячная (среднегодовая) заработная плата определяется делением планового фонда (месячного или годового) этих работников на  среднесписочную численность в плановом периоде. Показатели среднегодовой, среднемесячной заработной платы работников в плановом периоде сопоставляются с аналогичными показателями базисного периода; таким образом выявляется процент роста средней заработной платы работающих в плановом периоде по сравнению с базисным.

Важным параметром анализа среднемесячной заработной платы является определение соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Опережающий рост производительности труда по сравнению с его оплатой является важной закономерностью прогрессирующей экономической политики. Объясняется это необходимостью более быстрого роста фонда накопления по сравнению с фондом потребления, что является предпосылкой расширенного воспроизводства, обязательным условием снижения заработной платы в себестоимости единицы продукции, существенным различием факторов, влияющих на рост производительности труда.

Анализ основных показателей по труду

Основными задачами экономического анализа являются установление постоянного контроля за ходом выполнения плана по количественным и качественным показателям как по заводу в целом, так и по всем его подразделениям, выяснение экономических результатов работы предприятия, выявление дополнительных резервов увеличения выпуска продукции и повышения эффективности производства.

В ходе анализа выполнения плана по труду и социальному развитию  выявляются и изучаются все факторы, влияющие на уровень трудовых показателей, и измеряется степень влияния каждого из факторов на указанные показатели. Такой комплексный подход облегчает выявление внутренних резервов производства, позволяет наметить основные направления улучшения работы как завода, так и его подразделений.

В таблице 6 представлен план по труду колесного цеха на 2003-2004гг.

Таблица 6

План по труду колесного цеха

 

Наименование показателя

Отчет

План

2001г.

2002г.

2003г.

2004г.

Объем товарной продукции,  в действующих ценах 1998 г., тыс. р.

22172

23454

24486

25490

Объем товарной продукции к предыдущему году, %

100

103,2

104,4

104,1

Планируемая трудоемкость производственной программы, тыс. н/ч

182,2

188,1

196,3

204,5

Тоже в процентах к прошлому году

100

103,2

104,3

104,1

Численность работающих, чел.

85

86

88

88

Тоже в процентах к предыдущему году

100

101,1

101,1

101,1

 Выработка на одного работника, в сопоставимых ценах 1998 г., тыс. р.

267,2

272,7

281,4

289,7

Рост производительности труда %

100

102,1

103,2

103,0

Фонд заработной платы, тыс. р.

4993

7144

8858

10631

Тоже в процентах к предыдущему году

100

143,0

128,9

120

Коэффициент дефляции с 1998 г.

2,1

2,93

3,5

4,2

ФОТ с учетом коэф. Дефлятора, в ценах 1998 г., тыс. р.

2139

2392

2464

2531

Тоже в процентах  к предыдущему году

100

111,8

103,0

102,7

Среднемесячная заработная плата, р.

4405

6612

8260

10067

Тоже в процентах к предыдущему году

100

150,1

124,9

121,8

Среднемесячная заработная плата с учетом коэф. Дефлятора, р.

2098

2257

2360

2396

Тоже в процентах к предыдущему году.

100

104,6

104,6

101,5

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

0

-2,7

0

+1,5

 

Объем товарной продукции в сопоставимых ценах по колесному цеху в 2004 году планируется увеличить на 103%. Трудоемкость при этом возрастает 104,2%. Увеличение трудоемкости объясняется не только ростом объемов продукции, но и структурным изменением выпускаемой продукции, ремонтом более трудоемких электровозов серии ЧС4т и ВЛ40.

Плановая численность работников цеха на 2003 год составила 88 чел., что составляет к 2002 году – 102,3%. Увеличение численности произошло из-за увеличения руководителей (мастеров) цеха. При этом выработка продукции на одного работника  планируется в 2004 году 289,7 тыс. р./чел, рост к 2003г. – 103%.

Фонд оплаты труда колесного цеха на 2004 год планируется в размере 10631 тыс.р. (рост на 120% к 2003 году), с учетом коэффициента дефлятора ФОТ  цеха на 2004 год составит 2531 тыс.р. (рост фонда оплаты труда к 2003году – 102%). Увеличение фонда оплаты труда планируется за счет роста объемов производства.

Рост среднемесячной заработной платы в 2004 году составит 121,8% к среднемесячной заработной плате 2003 года. С учетом коэффициента дефлятора  среднемесячная заработная плата увеличится на 101,5%.

Соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы на 2004 год равно 1,5. Это показатель эффективного планирования, когда повышение производительности труда опережает темпы роста заработной платы.

Таблица 7

Сравнительная таблица основных показателей по труду завода

 

Наименование показателей

Отчет

План

2001г.

2002г.

2003г.

2004г.

Объём товарной продукции в сопоставимых ценах  (по сост. на 01.01.98г), тыс.р.

350000

376400

398600

411200

Тоже в процентах к предыдущему году

100

107,5

105,9

103,2

Планируемая трудоёмкость производственной программы, тыс. норм. Час.

3013,1

3525,7

3534,1

3600,0

Тоже в процентах к предыдущему году

100

117,0

100,2

101,9

Процент переработки норм

186

162

150

146

Планируемая трудоёмкость производственной в соп. Услов., тыс. норм. Час.

16199

21764

23561

24658

Тоже в процентах к предыдущему году

100

134,3

108,3

104,7

Фонд заработной платы ППП, тыс.р.

118800

187474

234198

281764

Тоже в процентах к предыдущему году

100

157,8

124,9

120,3

В том числе

 

 

 

 

рабочие сдельщики, тыс.р.

52648

80376

104068

125610

рабочие повременщики, тыс.р.

34546

55342

65768

78921

специалисты, тыс.р.

11907

19992

25882

31058

служащие, тыс.р.

344

479

575

689

руководители, тыс.р.

19355

31285

37905

45486

Коэффициент дефляции к 1998 году

2,1

2,93

3,5

4,2

Фонд заработной платы ППП с учетом коэф. дефлятора, тыс. р

56571

63984

66914

67087

В том числе

 

 

 

 

рабочие сдельщики, тыс.р.

25070

27432

29734

29907

рабочие повременщики, тыс.р.

16450

18888

18791

18791

специалисты, тыс.р.

5670

6823

7395

7395

служащие, тыс.р.

164

163

164

164

Численность ППП, чел.

2183

2278

2380

2370

Тоже в процентах к предыдущему году

100

104,4

104,5

99,6

Выработка продукции на одного работника ППП, тыс.р./чел.

160,3

165,2

167,5

173,5

Среднемесячная заработная плата ППП, р.

4535

6858

8200

9907

Тоже в процентах к предыдущему году

100

151,2

119,6

120,8

Среднемесячная заработная плата ППП c учетом коэффициента дефлятора, р.

 

2160

 

2341

 

2343

 

2359

Тоже в процентах к предыдущему году

100,0

108,4

100,1

100,7

Производительность труда

100

103,1

101,4

103,6

Соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы

-

-5,3

1,3

2,9

 

Объем товарной продукции в сопоставимых ценах в 2004 году планируется увеличить на 103,2%. Планируемая трудоемкость возрастет при этом в сопоставимых условиях на 104,7%. Увеличение трудоемкости объясняется не только ростом объемов продукции, но и структурным изменением выпускаемой продукции, ремонтом более трудоемких электровозов серии ЧС4т и ВЛ40.

С учетом мероприятий по оптимизации численности и росту производительности труда плановая численность  ППП на 2004 год составит 2370 чел, что составляет к 2003 году – 99,6%. При этом выработка продукции на одного работника ППП планируется в 2004 году 173,5 тыс. р./чел (рост к 2003г. – 103,6%).

Плановый фонд оплаты труда всего персонала на 2004 год планируется в размере 287499 тыс.р., в том числе фонд оплаты труда ППП 281764 тыс.р., непромышленного персонала – 5735 тыс.р.

 С учетом коэффициента дефлятора рост фонда оплаты труда ППП к 2003 году – 100,5%. Увеличение фонда оплаты труда планируется за счет роста объемов производства. Рост среднемесячной заработной платы ППП в 2004 году составит в сопоставимых условиях (с учетом коэффициента дефляции) 100,7%.

Подбор и расстановка кадров

Право приема на работу имеет директор завода.

Процесс приема на работу на Новосибирском электровозоремонтном заводе состоит из определения требований к вакантному рабочему месту, подбора кандидатов на его занятие, сбора необходимой информации о деловых и личных качествах кандидатов и зачисления на работу.

В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место, и основных характеристик, которыми должен обладать работник для успешной работы в данной должности.

 При приеме на работу на рабочие должности учитываются профессиональная подготовка, квалификация и стаж работы кандидата.

При приеме на работу на должности руководителей и специалистов необходимым условием является наличие базового образования в соответствии с приказом МПС №18Ц, опыт работы в сфере деятельности предприятия, наличия стажа работы в должности руководителя не менее одного года.

При собеседовании кандидата знакомят с Правилами внутреннего трудового распорядка, основами трудового законодательства, Положением о пропускном режиме завода.

При подборе персонала используются два источника: внутренний и внешний. В качестве внешнего источника используются в основном услуги городской службы занятости.

Оценка персонала

Для эффективной работы завода необходима правильная расстановка кадров в соответствии с профессиональной квалификацией, что предполагает регулярную оценку персонала.

Одной из оценок профессионального уровня персонала является аттестация руководителей и специалистов.

Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой функцией кадровой службы. Под аттестацией понимается прежде всего подведение итогов работы сотрудника, оценка результатов его труда, определение степени соответствия способностей сотрудника установленным к его должности требованиям.

Целями аттестации являются:

§         основные:

§         оценка результатов труда, определение вклада каждого сотрудника в результаты работы подразделения, цеха, завода в целом;

§         определение соответствия занимаемой должности (требованиям должностной инструкции, профессионально-квалификационным требованиям);

§         дополнительные:

§         определение перспектив развития карьеры работника;

§         повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

По итогам аттестации проводятся необходимые изменения в должностном положении и системе оплаты труда аттестованных работников.

Итак, подведем итоги данному разделу.

Планирование кадровых ресурсов организовано удовлетворительно, однако необходимо отметить некоторые недостатки. При планировании кадров слабо учитываются общие стратегические задачи предприятия. План по труду составляется на основе плановой величины объема производства и плановой трудоемкости, а также на основе нормативных справочников. При этом не учитывается возможное изменение структуры персонала, уровень оснащенности предприятия в связи реализацией его стратегии.

Узкая специализация завода на ремонте нескольких видов электровозов может быть очень опасной. Поэтому наиболее подходящая для завода стратегическая цель – диверсификация производства. В связи с этим с переходом страны к рыночным отношениям, завод не прекратил свое существование из-за малого числа или отсутствия заказов, а отыскал новые виды продукции, в которых нуждался заказчик и которые он был способен эффективно производить. Поэтому необходим постоянный поиск новых сфер деятельности.

В связи с этим у завода возникают потребность в новых специалистах, рабочих, руководителях, планирование которой необходимо включать в общий план по труду.

Система оплаты труда и социальных льгот хорошо развита. Она  в высокой  степени дифференцирована и достаточно справедлива.

Процедуру подбора персонала на заводе можно также считать удовлетворительной. Однако система оценки персонала требует совершенствования.

Рассмотрим систему социальных выплат и льгот на Новосибирском электровозоремонтном заводе.

 

2.3. Социальная кадровая политика

План по социальному развитию предприятия составляется не экономической или финансовой службами завода, а общественными организациями совместно с бухгалтерией, службой персонала при подписании документов, касающихся материальной стороны.

В настоящее время на некоторых предприятиях уделяется незначительное внимание данному разделу плана экономического и социального развития. Вся проблема состоит в том, что при существующем налоговом бремени, недостаточно организованной политике регулирования производством и государством в целом, подчас полностью отступает на задний план вопрос социальной поддержки работников  предприятия. Потребность в средствах для обновления более чем на 50% изношенных основных фондов, оборудования, инструментов, на внедрения новой техники и технологий для производства новых видов продукции, часто превышает возможности предприятия. Однако, успешная работа предприятия в первую очередь зависит от обеспечения кадрами и социального климата в коллективе, поэтому предприятиям приходится затрачивать значительные средства на решение социальных вопросов.

Одной из форм реализации этого раздела плана является Отраслевое тарифное соглашение, а также Коллективный договор Новосибирского электровозоремонтного завода на 2001-2003 годы, в которых отражены наиболее важные вопросы жизни коллектива.

К сожалению, в настоящее время  в социальной программе не предусмотрено строительство жилья для работников завода и большинство объектов жилищно-коммунального хозяйства передано в муниципальную собственность, однако Новосибирский электровозоремонтный завод  располагает 4 объектами социально-бытовой сферы.

В ведомстве завода имеется санаторий-профилакторий «Здоровье» на 65 мест, находящийся неподалёку. В этом профилактории организуются заезды для работников, имеющих необходимость пройти курс оздоровительного лечения по результатам медосмотра.

Предприятие изыскивает возможность отправлять на летний период детей работников в собственный лагерь «Берёзка». Силами завода проводится ремонт его помещений, расчистка снега и другие работы. Помимо заводских детей в лагерь предлагаются путёвки и другим организациям. По результатам заявок планируются заезды.

Третьим объектом, относящимся к сфере социального обслуживания работников, является плавательный бассейн «Молодость». Данный объект передан в муниципальную собственность, однако заключён договор с администрацией  о бессрочной аренде в счёт самостоятельного содержания здания. Бассейн, кроме работников завода, обслуживает жителей близлежащих районов, тем самым, формируя фонд для оплаты персонала.

Последний объект ЖКХ – это детский клуб, также по договору с администрацией находящийся в  бессрочной аренде.

Планирование социальных гарантий рабочих на будущий период в Коллективном договоре ведётся по нескольким разделам.

Коллективным договором предусмотрено обеспечивать содержание жилья, объектов соцкультбыта, инженерных сетей жилого поселка в удовлетворительном состоянии, пригодном к эксплуатации, в пределах плановой сметы затрат на содержание объектов ЖКО, бесперебойное снабжение жилых домов, общежитий, спортивных, лечебных и культурных учреждений теплом, исправное состояние всех отопительных приборов этих помещений.

Главными социальными гарантиями договора являются:

·        обеспечение рабочих и служащих, проживающих в домах с печным отоплением топливом по установленным нормам по льготным ценам с оплатой разницы в стоимости  за счет  прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

·        обеспечение пенсионеров, проработавших на заводе не менее 10 лет, проживающих в домах с печным отоплением, топливом по установленным  нормам по льготным ценам;

·        обеспечение рабочих и служащих пахотной землей для  посадки картофеля и транспортом для вывоза урожая;

·        обеспечение доставки работников завода на работу заводским автобусом из районов ЗЖБИ и ст. Инская;

·        благоустройство территории и подготовка помещения оздоровительного лагеря "Березка" для пребывания в нем в летнее время детей работников  завода и предоставить  за   счет  предприятия   транспорт  для   выезда работников   завода  и  членов  их  семей  в  загородные  зоны  отдыха  и  на  физкультурно-оздоровительные  мероприятия,  а также для завоза и вывоза детей в оздоровительный лагерь  "Березка";

·        предоставление работникам завода  и  членам   их  семей,  находящимся  на иждивении, право бесплатного проезда по личным  надобностям  по  разовому  билету  в  купейном  вагоне  пассажирских  поездов  и  бесплатного  проезда  по  годовому  билету  в  пригородном  сообщении  на  расстояние  до  150  км.;

·        сохранение за железнодорожниками, проработавшими  в  отрасли  не  менее  20  лет,  при  уходе  на  пенсию  с транспорта  права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении на расстояние до 150 км и разового билета прямого сообщения для проезда по личным надобностям  в купейном вагоне пассажирского поезда.

Таким образом, видим, что социальная кадровая политика на предприятии хорошо развита. Она способствует высокопроизводительному труду работников и поддержанию стабильного социально-психологического климата в коллективе завода.

 

3. Разработка стратегии предпринимательской кадровой политики на примере Новосибирского электровозоремонтного завода

3.1. Цели и задачи предпринимательской кадровой политики

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В целях создания системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближении интересов работника с интересами организации и достижения высокой производительности труда, повышения эффективности деятельности всего коллектива предприятия, для Новосибирского электровозоремонтного завода мною была разработана и в настоящее время реализуется комплексная программа работы с кадрами.

Кадровая политика предприятия является составной частью всей производственной политики. Стратегической задачей ее является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В тех условиях, когда предприятие находится в условиях финансовой нестабильности, требуется его реорганизация, как уже отмечалось, необходима предпринимательская кадровая политика. Ее отличительными чертами являются: ориентация на поиск людей, склонных к риску, неформальное развитие персонала, ориентированное на наставничество ведущими работниками, либеральность.

Прежде чем определить цели и задачи предпринимательской кадровой политики, рассмотрим какие внешние и внутренние факторы воздействуют на систему управления персоналом Новосибирского электровозоремонтного завода.

В качестве внешних факторов можно выделить следующие:

§         рынок труда недоступен в части дефицитных специальностей из-за непрестижности работы на бывших кризисных предприятиях;

§         правовая база ограничивает возможности принципиальных изменений в управлении персоналом в период финансовой нестабильности;

§         налогообложение характеризуется отсутствием эффективных налоговых льгот на весь период реорганизации при попытке сохранить основную часть персонала;

§         методологическая база практически отсутствует;

§         государственная поддержка характеризуется разработкой программ содействия решению кадровых проблем предприятия и развития системы налоговых льгот, с одной стороны, и невозможностью их реализации на практике из-за отсутствия средств – с другой.

В качестве внутренних факторов можно выделить следующие:

§         финансовое положение предприятия предельно ограничивает его финансовые возможности в сохранении ценного персонала;

§         высший управленческий персонал поставлен перед необходимостью сокращения затрат на содержание персонала при проблематичности эффективного отбора наиболее ценной его части;

§         персонал кадровых служб – в основном бывшие сотрудники различных ведомств, не имеющие специальной профессиональной подготовки;

§         прочий наемный персонал в период нестабильности предприятия сократился, прежде всего за счет наиболее адаптируемых к условиям рыка работников, агрессивен к администрации, социально разобщен;

§         условия труда персонала определены текущим финансовым положением предприятия.

В этих условиях в качестве стратегической цели предпринимательской кадровой политики выступает сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала.

Для ее достижения необходимо решить ряд задач (табл.8).

Таблица 8

Задачи предпринимательской кадровой политики Новосибирского электровозоремонтного завода

 

Характер задач

Содержание задачи

Организационные

совершенствование кадровой системы

Производственно-технические

осуществление профессиональной подготовки и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из текущей потребности предприятия;

разработка мероприятий по улучшению организации труда и повышению эффективности использования производственного персонала;

разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины

Экономические

совершенствование системы оплаты труда

Социально-психологические

разработка программы по закреплению кадров на заводе и снижению текучести;

разработка программы социального развития предприятия

 

Прежде всего, требует совершенствования непосредственно сама кадровая система (система управления персоналом) Новосибирского электровозоремонтного завода.

Для совершенствования кадровой системы, направленной на качественный учет и анализ состава кадров, гибкое планирование подготовки и переподготовки кадров на заводе должен быть создан Совет по профессиональному обучению кадров в составе:

Председатель Совета – главный инженер завода;

Члены:

1.      Заместитель директора по кадрам и социальным вопросам

2.      Главный технолог

3.      Главный энергетик

4.      Главный экономист

5.      Главный механик

6.      Начальник отдела кадров

7.      Заместитель начальника экономического отдела

8.      Начальник бюро охраны труда

9.      Начальник юридического бюро

10. Инженер по подготовке кадров

Для осуществления общего руководства единой системой профессионального обучения кадров должно быть разработано Положение о Совете по профессиональному обучению кадров завода.

Для улучшения кадровой политики необходимо усилить системность в подборе кадров, улучшить процедуру выдвижения работников на руководящие должности. Это позволит поднять на новую ступень работу по подбору кадров.

Для эффективного подбора персонала необходимо использовать следующие методы работы:

§         объявления в средствах массовой информации;

§         выезд в институты и другие учебные заведения;

§         услуги частных агентств по подбору персонала.

Для обеспечения предприятия квалифицированными руководящими кадрами в перспективе необходимо сформировать резерв на замещение руководящих работников, учитывая возраст (до 45 лет) и наличие базового образования. При невозможности подобрать кандидатов с базовым образованием подбирать кандидатов среди перспективных специалистов для получения базового образования в течение 2-3 лет. Для этого необходимо разработать и внедрить Положение о резерве на выдвижение руководящих кадров и главных специалистов.

Работу по формированию резерва необходимо организовать следующим образом:

§         подобрать кандидатов на выдвижение в резерв на должности начальников отделов, цехов и мастеров;

§         обеспечить повышение квалификации работников, включенных в резерв на выдвижение;

§         подготовить комплексную программу замены руководителей и специалистов пенсионного и предпенсионного возраста.

Таким образом, для достижения общей стратегической цели предпринимательской кадровой политики завода, заключающейся в сохранении наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала, должны быть затронуты такие направления кадровой политики, как подготовка кадров, организация и система оплаты труда, социальное развитие предпринимательской деятельности.

Для решения поставленных задач в указанных направлениях предпринимательской кадровой политики необходимо разработать программы производственно-технических, экономических и социально-психологических мероприятий.

 

3.2. Программа производственно-технических мероприятий

Все предлагаемые производственно-технические мероприятия направлены на решение двух задач: осуществление профессиональной подготовки и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из текущей потребности предприятия; разработку мероприятий по улучшению организации труда и повышению эффективности использования производственного персонала.

Работа по профессиональной подготовке кадров на заводе требует совершенствования кадровой политики за счет улучшения подбора руководителей, обеспечения их качественной и своевременной подготовки, хорошо обученных и в совершенстве владеющих своей профессией рабочих.

Система повышения квалификации и переподготовки кадров предусматривает постоянное приведение уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, формирование у них высокого профессионализма.

На заводе разработан стандарт предприятия «Организация работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих и служащих», который устанавливает порядок организации обучения кадров.

Для подготовки и повышения квалификации рабочих массовых профессий на заводе в настоящее время создается Учебный пункт. Разработано Положение об учебном пункте завода. Готовятся программы, методические материалы и документы на получение лицензии для подготовки рабочих по профессиям:

слесарь по ремонту подвижного состава; слесарь-электрик по ремонту электрооборудования; обмотчик элементов электрических машин; электрослесари по ремонту электрических машин; кузнец-штамповщик; слесарь-ремонтник; электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования; стропальщик.

Переподготовку и повышение квалификации требуют профессии, связанные с движением поездов:

машинист электровоза; помощник машиниста электровоза; машинист тепловоза; помощник машиниста тепловоза; составитель поездов.

Переподготовку планируется проводить через технические школы и учебные центры Западно-Сибирской железной дороги путем заключения с ними договоров.

Повышение квалификации рабочих массовых профессий необходимо производить по курсовой форме обучения на каждом производственном участке.

Должны быть разработаны программы обучения рабочих по технологии ремонта электровозов и утверждены главным инженером завода. Занятия могут проводить инженеры-технологи, мастера и специалисты, назначенные приказом директора завода.

В настоящее время проводится работа с профессиональными училищами по подготовке рабочих по подготовке десяти человек ежегодно на 2002 – 2005 гг. по профессиям: станочник широкого профиля, слесарь по ремонту подвижного состава, электрогазосварщик.

Также проводится обучение преподавательским составом этих училищ по повышению квалификации токарей, фрезеровщиков, сверловщиков, электрогазосварщиков завода.

Важным направлением кадровой политики по подготовке кадров в целях обеспечения предпринимательской деятельности завода в долгосрочной перспективе является целевое обучение. Оно предполагает качественную и дифференцированную подготовку специалистов с базовым образованием для каждого рабочего места, исходя их реальных и потенциальных (перспективных) потребностей предприятия.

Для решения этой задачи необходимо направлять на обучение (табл.9):

из числа учащихся школ в ВУЗы города в количестве 10 человек в Сибирский Государственный университет путей сообщения, Новосибирский государственный технический университет по специальностям;

специалистов завода со средне профессиональным образованием, работающих на должностях, требующих согласно приказа МПС №18Ц, высшего образования, и имеющих большой стаж работы на заводе в ВУЗ на заочные отделения по ускоренной и обычным формам обучения.

Таблица 9

Целевое направление молодежи в ВУЗы в 2002г.

 

Специальность

Количество направлений

Форма обучения

ВУЗ

1807 «Электрический транспорт»

10

ускоренная

ОмГУПС

0608 «Экономика и управление на предприятиях железнодорожного транспорта»

3

ускоренная

СибГУПС

1202 «Металлорежущие станки и инструменты»

1

ускоренная

НГТУ

1801 «Электромеханика»

1

ускоренная

НГТУ

 

Комплексный план целевого направления на обучение в высшие учебные заведения представлен в таблице 10.

Таблица 10

План целевого направления на обучение в ВУЗ на 2002-2005 гг.

 

Специальность

Потребность в специалистах с в/о

Наличие с базовым  образова-нием

Количество пенсио-неров

Потреб-ность

Направлено

факт.

план

2002

2003

2004

2005

1807 «Электровозы и электропоезда»

81

31

6

56

11

11

10

10

1801 «Электромеханика»

16

6

3

13

3

2

2

3

1202 «Металлорежущие станки и инструменты»

6

4

4

4

2

1

 

 

1004 «Энергоснабжение»

5

5

2

2

1

4

3

3

0608 «Экономика и управление предприятием»

21

11

7

17

3

 

 

 

1007 «Промышленная теплоэнергетика»

4

2

 

2

1

1

 

 

1104 «Литейное производство»

6

6

3

3

1

 

 

 

1106 «Обработка металлов давлением»

3

2

2

2

1

 

 

 

Итого

142

67

24

99

23

19

15

16

 

Особого внимания заслуживает повышение квалификации руководителей и специалистов.

Основной целью повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов является постоянное приведение уровня квалификации кадров в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирование у них профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых условиях.

Для повышения квалификации руководителей и специалистов заключаются договора о долговременном сотрудничестве с ИПК Сибирского государственного университета путей сообщения о повышении квалификации руководителей и специалистов по направлениям:

§         экономика;

§         бухгалтерский учет;

§         ремонт оборудования;

§         ультразвуковая и магнитная дефектоскопия.

С ИПК Омского государственного университета путей сообщения заключаются договора о повышении квалификации руководителей и специалистов по технологии ремонта электровозов.

С ИПК Новосибирского государственного технического университета заключаются договора о повышении квалификации руководителей и специалистов по специальностям: электромашинное производство; холодная обработка металлов; электроснабжение.

С ИПК Сибирского государственного индустриального университета заключаются договора о повышении квалификации руководителей и специалистов литейного и кузнечного производства.

Переподготовку руководителей и специалистов, имеющих высшее образование, не соответствующее требованиям, предъявляемым к занимаемой должности, согласно приказа МПС №18Ц (базовое образование), необходимо производить через отраслевые региональные центры профессиональной переподготовки специалистов, центры дополнительного профессионального образования путем заключения договоров о сотрудничестве. В таблице 11 представлен план повышения квалификации руководителей и специалистов Новосибирского электровозоремонтного завода.

Таблица 11

План повышения квалификации руководителей и специалистов Новосибирского электровозоремонтного завода

 

Должность

Количество

Повысили квалификацию

План

2001г.

2002г.

2003г.

2004г.

2005г.

Начальник отдела

18

3

3

3

6

6

Заместитель начальника отдела

10

2

2

2

3

3

Экономист по БУ и АХД

20

 

20

 

 

 

Инженер по организации и нормированию труда

17

 

17

 

 

 

Экономист МТС

14

3

3

3

4

4

Бухгалтер

15

 

15

 

 

 

Инженер-технолог

25

 

10

5

5

5

Инженер-конструктор

8

 

2

2

2

2

Начальник бюро

11

 

3

3

3

2

Инженеры других специальностей

44

2

11

11

11

11

Начальник цеха

13

 

13

 

 

 

Заместитель начальника цеха

16

12

4

4

4

4

Начальник смены

5

 

2

1

1

1

Мастер

76

 

18

18

20

20

Мастер по ремонту оборудования

8

 

8

 

 

 

Другие специальности и руководители

44

2

10

10

10

10

Итого

385

24

68

62

69

72

 

Другим направлением эффективной кадровой политики является усиление контроля за производственным персоналом и качеством его труда. Для ее реализации необходимо разработать ряд мероприятий по укреплению трудовой дисциплины на Новосибирском электровозоремонтном заводе.

Трудовая дисциплина на предприятии обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для высокопроизводительной работы, сознательного отношения к труду методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестных труд. Правые методы позволяют дифференцировано подходить к системе поощрения и наказания работников. Знать и эффективно применять правовые методы управления дисциплинированными отношениями – одна из обязанностей работников по управлению персоналом.

Для устранения условий, влияющих на совершение работниками нарушений трудовой и производственной дисциплины, необходимо проводить целый комплекс мероприятий (табл.12).

Таблица 12

Мероприятия по укреплению трудовой дисциплины

 



Наименование мероприятий

Сроки выполнения

Ответственные исполнители

1.

Разработка Положения о дисциплине работника завода

Второе полугодие 2004г.

Заместитель директора по кадрам и социальным вопросам

2.

Разработка методического пособия о правильном оформлении документов на нарушителей трудовой дисциплины для руководителей цехов и отделов

Второе полугодие 2004г.

Начальник юридического бюро

3.

Анализ состояния трудовой дисциплины и вынесение предложений по ее укреплению

Ежемесячно

Начальник отдела кадров

Начальники подразделений

4.

Ужесточение контроля за нарушителями трудовой дисциплины, создание обстановки нетерпимости к нарушителям, гласности через стенную печать

Постоянно

Начальник отдела кадров

Начальники подразделений

5.

Включение в программы подготовки и повышения квалификации всех категорий работников вопросов трудового законодательства и укрепления трудовой дисциплины

Постоянно

Начальник отдела кадров

Инженер по подготовке кадров

6.

Анализ случаев нарушения пропускного режима для предотвращения попыток хищения материальных ценностей. Усиление бдительности и внимания работников ВОХР

Ежемесячно

Заместитель директора по кадрам  и социальным вопросам

7.

Недопущение повторного приема работников, уволенных ранее за нарушение трудовой дисциплины

Постоянно

Начальник отдела кадров

 

Реализация данных мероприятий позволит снизить количество нарушений трудовой и производственной дисциплины работниками завода (табл.13).

Таблица 13

Плановое снижение количества нарушений трудовой и производственной дисциплины работниками завода

 

Показатели

Отчет

План

2001

2002

2003

2004

2005

Всего нарушений

272

242

210

178

146

В том числе:

 

 

 

 

 

Прогулы

37

32

27

22

17

Употребление спиртных напитков

55

47

39

31

23

Невыполнение должностных обязанностей

16

14

12

10

8

Низкая исполнительская дисциплина

11

10

9

8

7

Попытки хищения

0

0

0

0

0

Нарушение технологии ремонта

37

33

29

25

21

Нарушение техники безопасности

12

10

8

6

4

Ослабление контроля за подчиненными

16

14

12

10

8

Нарушение пропускного режима

18

16

14

12

10

Прочие нарушения

70

66

60

54

48

 

В целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия можно предложить следующий план организационных мероприятий на 2004 год по оптимизации численности и росту производительности труда (табл.14).

Таблица 14

План организационных мероприятий на 2004г. по повышению эффективности использования трудовых ресурсов завода

 



Мероприятие

Снижение трудоемкости, нормо-час

Условное высвобождение численности, чел.

Рост производительности труда, %

1.

Разработка нормированных заданий рабочим с повременной оплатой труда

360

0,28

0,011

2.

Разработка и внедрение технически обоснованных норм в соответствии с планом

6027,8

6,2

0,222

3.

Повышение уровня использования оборудования за счет освоения смежных профессий, многостаночного оборудования

160

0,16

0,007

4.

Проведение фотографий рабочего дня в соответствии с планом

24

0,025

0,007

5.

Внедрение нестандартного оборудования и оснастки, средств механизации

4124,2

1,98

0,066

6.

Выполнение мероприятий по укреплению трудовой дисциплины

260

1,2

0,049

7.

Прочие организационные мероприятия

4384,2

3,18

0,115

Всего

11736,0

10,47

0,394

 

Таким образом, предложенные мероприятия организационного и производственно-технического характера позволят значительно повысить образовательный уровень персонала завода, снизить количество нарушений трудовой дисциплины, повысить производительность труда на 0,394%.

Программа мероприятий по улучшению социальной кадровой политики

Важная роль в данной программе отводится конструктивному взаимодействию всех сотрудников. Поэтому задачей каждого руководителя является мотивирование сотрудников и поддержка эффективного сотрудничества как внутри, так и вне трудового коллектива.

Каждый руководитель должен являться примером и управлять так, как бы он хотел, чтобы управляли им: совместно и при активном привлечении своих сотрудников на принципах взаимного уважения, выстраивая тем самым систему «социального партнерства».

В целях снижения заболеваемости работников завода организовать учет длительно болеющих работников, проводить медицинское обслуживание работников завода в заводском здравпункте с привлечением узких специалистов, а также обеспечить бесплатное медицинское обслуживание ветеранов труда завода. Кроме этого регулярно проводить комплекс оздоровительных услуг заводским санаторием-профилакторием для работников завода и их детей, направлять в санаторий-профилакторий лиц, связанных с вредными условиями труда, доноров, подростков, инвалидов войны и труда, ветеранов Великой Отечественной войны и труда.

В целях улучшения системы социальных гарантий завода необходимо также реализовать такие мероприятия, как:

§         оказывать материальную помощь в связи с лечением малообеспеченным работникам завода;

§         оказывать помощь в приобретении и ремонте жилья;

§         установить ежемесячные доплаты работникам заводского здравпункта, санатория-профилактория, плавательного бассейна, перечисление денежных средств работникам клуба «Юный железнодорожник»;

§         установить перечисление денежных средств в профсоюзный фонд на культурно-массовые и спортивные мероприятия;

§         вести прием ветеранов, решать совместно с Советом Ветеранов их проблемы и нужды, производить оплату Председателю и секретарю Совета Ветеранов;

§         организовать отдых детей работников завода в оздоровительном лагере «Березка»;

§         проводить внешкольную воспитательную работу с детьми по их физическому развитию на спортивных сооружениях завода.

В табл.15 представлен план мероприятий по улучшению социальной кадровой политики предприятия на 2004 год с указанием сроков исполнения.

Таблица 15

План мероприятий по улучшению социальной кадровой политики предприятия на 2004 г.

 



Наименование мероприятия

Сроки исполнения

1.

Обеспечение доставки работников завода из отдаленных районов к месту работы заводским транспортом

Постоянно

2.

Проведение первичных при поступлении на работу и периодических осмотров рабочих

Согласно графиков

3.

Проведение медицинского обслуживания работников завода с привлечением узких специалистов

Постоянно

4.

Установление повседневного контроля за обеспечением работников полноценным питанием в столовой завода

Постоянно

5.

Проведение комплекса оздоровительных услуг в заводском санатории-профилактории для работников завода и их детей

Ежемесячно

6.

Проведение мероприятий с чествованием ветеранов труда, работников в связи с профессиональным праздником «День железнодорожника»

Ежегодно

7.

Выплата единовременного пособия молодым рабочим, вернувшимся после службы в рядах Российской армии на завод

Постоянно

8.

Оказание материальной помощи на лечение малообеспеченным работникам завода в размере 250 тыс. руб.

Ежегодно

9.

Оказание финансовой помощи на приобретение и ремонт жилья

Постоянно

10.

Установление ежемесячных доплат работникам заводского здравпункта, санатория-профилактория, плавательного бассейна, перечисление средств на содержание работников клуба «Юный железнодорожник» всего на сумму 210 тыс. руб.

Ежемесячно

11.

Перечисление денежных средств в профсоюзный фонд на культурно-массовые и спортивные мероприятия в размере 0,2% ФОТ

1 раз в полугодие

12.

Ведение приема ветеранов, решение совместно с Советом Ветеранов их проблем и нужд. Произведение оплат Председателю и секретарю Совета Ветеранов

Еженедельно

13.

Организация отдыха детей работников завода в оздоровительном лагере «Березка». Проведение внешкольной воспитательной работы с детьми по их физическому развитию на спортивных сооружениях завода

Ежегодно

13.

Оказание всесторонней поддержки и содействие всем работникам завода, ветеранам и инвалидам войны и труда в сфере их социальных гарантий

Постоянно

 

Закрепление кадров и сокращение текучести – это важнейшая составляющая комплексной системы управления и основная задача кадровой политики любого предприятия. Для достижения этой цели разработаны мероприятия, основные из которых следующие:

§         с каждым вновь поступающим на завод проводить собеседование у директора завода в присутствии заместителя по кадрам и руководителя подразделения;

§         проводить обучение и повышение разрядов рабочих, вводить надбавки за высокое профессиональное мастерство, проводить скоординированную тарифную политику и систему оплаты труда;

§         проводить разъяснительную работу с привлечением специалистов в коллективах и отделах о порядке и условиях оплаты труда, премирования, присвоения квалификационных разрядов, о задачах выполнения производственных заданий, соблюдению технологии ремонта и повышению качества выполняемых работ;

§         выполнять мероприятия по улучшению условий труда за счет механизации и автоматизации производства, механизации ручных и трудоемких процессов;

§         развивать изобретательскую и рационализаторскую деятельность, внедрять новые, более совершенные средства производства для выпуска высококачественной продукции;

§         проводить конкурсы на звание «лучший по профессии» среди работников завода;

§         организовать школу передового опыта в цехах завода;

§         поощрять работников завода в связи с юбилейным стажем непрерывной работы, в связи уходом на пенсию;

§         оказывать материальную помощь работникам завода в затруднительных обстоятельствах (болезнь, смерть родственников, помощь многодетным и малообеспеченным семьям);

§         направлять на учебу в ВУЗы и техникумы с полной или частичной оплатой обучения наиболее способных и достойных молодых работников;

§         выделять путевки в санатории и дома отдыха работникам завода;

§         внимательно разбираться с каждым, подавшим заявление об увольнении по собственному желанию; принимать меры к устранению причин, побудивших работника к увольнению.

Реализация данных мероприятий будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышению производительности труда работников Новосибирского электровозоремонтного завода.

 

3.4. Программа экономических мероприятий

Сущность программы экономических мероприятий заключается в совершенствование системы оплаты труда и социальных выплат на предприятии.

Целью подсистемы оплаты труда и социальных выплат, представляющей собой одно из основных направлений предпринимательской кадровой политики, является обеспечение прямой материальной зависимости работников в достижении установленных результатов как индивидуальной деятельности, так и по предприятию в целом.

Основными принципами формирования системы оплаты труда в рамках предпринимательской кадровой политики являются:

§         минимизация общей номенклатуры используемых выплат;

§         отказ от гарантируемого оклада как базовой части основной оплаты труда;

§         дифференциация механизма оплаты труда по категориям персонала;

§         методическая простота расчета и начисления выплат;

§         метод «черного конверта» при осуществлении всех форм выплат работникам (за исключением распределения коллективного приработка в бригадах).

При решении следовать предпринимательской кадровой политике на предприятии, необходимо порекомендовать отказ от гарантируемого оклада, устанавливаемого в размерах нормативного минимума заработной платы и переход на негарантируемый оклад, уменьшаемый при должностных нарушениях в расчетном периоде. Это должно касаться в основном оплаты труда непромышленного персонала, так как результат его труда мене осязаем и его сложнее оценить.

Система негарантируемого оклада должна стимулировать непромышленный персонал к соблюдению должностных обязанностей, но при этом не должна быть слишком жесткой. Главная ее цель – индивидуализация оплаты труда, когда заработная плата напрямую зависит от конкретного вклада работника. В тоже время премиальная часть заработной платы будет стимулировать работника в достижении общих целей предприятия. Таким образом, с одной стороны, данная система будет способствовать повышению социальной справедливости выплат и, с другой, стимулировать работника к работе в сплоченном коллективе.

Система оплаты труда рабочих также должна стать более индивидуальной. Как известно, сдельная оплата труда ставит величину заработной платы работников в прямую зависимость от выполненной ими работы. В то же время система премирования на заводе действует в некоторой степени уравнительно. Существуют некоторые общие пределы премирования категорий работников:

§         для рабочих-сдельщиков – 40%;

§         для рабочих-повременщиков: машинистов крана – 15%, слесарей-ремонтников – 50%, стропальщиков – 50%, уборщиков – от 15 до 20%.

При этом исключается учет индивидуального вклада работников. Поэтому распределение премии на заводе лучше организовать с применением коэффициента трудового участия.

Коэффициент трудового участия – это обобщенная количественная оценка реального вклада каждого рабочего бригады в общий результат работы в зависимости от индивидуальной производительности труда и качества работы с учетом фактического совмещения профессий, выполнения более сложных работ, подмены отсутствующего рабочего, помощи в работе другим рабочим, соблюдения трудовой и производственной дисциплины.

Распределение фонда оплаты труда с применением КТУ осуществляется в семь этапов:

§         рассчитывается тарифный заработок каждого рабочего бригады;

§         устанавливается КТУ каждому рабочему;

§         определяется расчетная величина для каждого рабочего;

§         определяется суммарная величина премии и приработка в ФОТ бригады;

§         рассчитывается коэффициент премии и приработка;

§         исчисляется абсолютный размер премии и приработка для каждого рабочего;

§         определяется заработная плата каждого рабочего.

Примеры коэффициентов трудового участия представлены в табл.16.

Таблица 16

Шкала коэффициентов трудового участия (КТУ)

 

№ п/п

Критерии оценки трудового участия

КТУ

1.

Базовый коэффициент

1

2.

Критерии оценки, увеличивающие КТУ

 

2.1

Высокое качество работ

1,2-1,4

2.2.

Сокращение сроков выполнения задания за счет рационального использования рабочего времени

1,1-1,3

 

2.3

Повышение производительности труда и сокращение нормы времени (за счет рациональных предложений, передовых методов труда, рациональной организации)

1,3-1,5

2.4

Выполнение смежных операций, совмещение профессий, помощь другим членам бригады

1,1-1,2

2.5

Выполнение более сложных операций, работ на сложных машинах

1,1-1,3

3.

Критерии оценки, снижающие КТУ

 

3.1

Невыполнение производственных заданий и нормы выработки, низкая производительность труда, отставание от общего темпа коллективного труда

0,7-0,9

3.2

Брак в работе по вине рабочего, снижение качества

0,6-0,7

3.3

Невыполнение в срок распоряжений бригадира (мастера), вызвавшее снижение выработки бригады или ухудшение качества выполнения работ

0,6-0,7

3.4

Нарушение правил эксплуатации машин и механизмов, вызвавшее простои бригады или рабочего

0,6-0,8

3.5

Бесхозяйственное (небрежное) отношение к инструменту, инвентарю, приспособлениям

0,8-0,9

3.6

Нарушение правил техники безопасности или противопожарной безопасности

0,6

3.7

Появление на работе в нетрезвом виде, вызвавшее отстранение от работы

0,5

3.8

Прогул

0-0,5

3.9

Опоздание на работу, нарушение трудовой дисциплины

0,5-0,7

3.10

Привлечение к административной ответственности, мерам общественного воздействия и др.

0,8-0,9

 

Внедрение данной системы оплаты труда в совокупности с мероприятиями по укреплению трудовой дисциплины на заводе будет способствовать значительному росту производительности труда.

 

3.5. Оценка эффективности предпринимательской кадровой политики

При оценке эффективности предпринимательской кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели:

§         результативность (производительность) труда;

§         удовлетворенность работников трудом;

§         наличие, количество и частота прогулов;

§         текучесть кадров;

§         наличие трудовых конфликтов;

§         наличие жалоб;

§         частота рабочего травматизма.

Оценим эффект от влияния каждой из предложенных программ предпринимательской кадровой политики на данные показатели.

Таблица 17

Влияние предложенных мероприятий на эффективность кадровой политики

 

Показатели эффективности

Мероприятия организационного и производственно-технического характера

Мероприятия социального развития предприятия

Мероприятия экономического характера

Производительность труда

Рост

 

Рост

Удовлетворенность работником трудом

 

 

Рост

Нарушение трудовой дисциплины

Снижение

Снижение

 

Текучесть кадров

 

Снижение

Снижение

Наличие трудовых конфликтов

 

Снижение

Снижение

Наличие жалоб

 

Снижение

 

Частота рабочего травматизма

Снижение

 

 

 

Таким образом, совершенствование систем организации труда и его оплаты будут способствовать росту производительности труда. Мероприятия экономического характера будут повышать удовлетворенность работников трудом, снижать текучесть кадров и случаев трудовых конфликтов. Мероприятия организационного и производственно-технического характера кроме прямого влияния на рост производительности труда будут способствовать снижению случаев нарушения трудовой дисциплины и частоты рабочего травматизма за счет более строго соблюдения технологии ремонта и техники безопасности. Мероприятия по социальному развитию будут способствовать снижению нарушений трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, трудовых конфликтов и жалоб. Следовательно, данная кадровая политика является весьма эффективной, что является основанием для внедрения ее на Новосибирском электровозоремонтном заводе.

 

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Задачи проведения кадровой политики становятся во главу угла с началом реформы железнодорожного транспорта. Концепция реформы и поэтапная программа ее реализации учитывают, что решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, сама возможность так организовать идущую уже работу, чтобы максимально использовать деловые качества людей, их компетенцию и квалификацию, трудовую мотивацию и социальный настрой во благо общим интересам.

В этих условиях особо актуальна концепция предпринимательской кадровой политики на предприятии. Предпринимательская кадровая политика – это кадровая политика, направленная на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного управления предприятия в целом, стратегической целью которой является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала.

Цель настоящей работы заключалась в разработке стратегии предпринимательской кадровой политики на примере Новосибирского электровозоремонтного завода.

В результате изучения теоретических аспектов теории кадровых взаимоотношений можно сделать следующие выводы.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров  организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Система кадровых взаимоотношений является одним из главных факторов и условием реализации стратегии предприятия, повышением эффективности предпринимательской деятельности. Она основывается на организации двусторонней связи между работниками и работодателем, результатом которой выступает оптимальное сочетание интересов обоих сторон. В конечном итоге повышается удовлетворенность работников условиями труда и вознаграждением (моральным и материальным), растет производительность труда. При этом можно говорить о гармонизации и развитии неформального партнерства между наемными работниками и работодателем. Высокий уровень развития системы кадровых взаимоотношений очень важен при решении руководителей предприятия следовать предпринимательской стратегии.

Анализ кадрового потенциала Новосибирского электровозоремонтного завода показал, что персонал завода имеет невысокий образовательный потенциал, основную долю которого занимают работники старшего возраста. Поэтому важными задачами кадровой службы является разработка программ переподготовки и повышения квалификации работников, а также формирование кадрового резерва на замещение работников, выходящих на пенсию.

Планирование кадровых ресурсов организовано удовлетворительно, однако необходимо отметить некоторые недостатки. При планировании кадров слабо учитываются общие стратегические задачи предприятия. План по труду составляется на основе плановой величины объема производства и плановой трудоемкости, а также на основе нормативных справочников. При этом не учитывается возможное изменение структуры персонала, уровень оснащенности предприятия в связи реализацией его стратегии.

Узкая специализация завода на ремонте нескольких видов электровозов может быть очень опасной. Поэтому наиболее подходящая для завода стратегическая цель – диверсификация производства. В связи с этим с переходом страны к рыночным отношениям, завод не прекратил свое существование из-за малого числа или отсутствия заказов, а отыскал новые виды продукции, в которых нуждался заказчик и которые он был способен эффективно производить. Поэтому необходим постоянный поиск новых сфер деятельности.

В связи с этим у завода возникают потребность в новых специалистах, рабочих, руководителях, планирование которой необходимо включать в общий план по труду.

Система оплаты труда и социальных льгот хорошо развита. Она  в высокой  степени дифференцирована и достаточно справедлива.

Процедуру подбора персонала на заводе можно также считать удовлетворительной. Однако система оценки персонала требует совершенствования.

Социальная кадровая политика на предприятии хорошо развита. Она способствует высокопроизводительному труду работников и поддержанию стабильного социально-психологического климата в коллективе завода.

Для достижения общей стратегической цели предпринимательской кадровой политики завода, заключающейся в сохранении наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала, должны быть затронуты такие направления кадровой политики, как подготовка кадров, организация и система оплаты труда, социальное развитие предпринимательской деятельности.

Для решения поставленных задач в указанных направлениях предпринимательской кадровой политики разработаны программы производственно-технических, экономических и социально-психологических мероприятий.

Мероприятия организационного и производственно-технического характера позволят значительно повысить образовательный уровень персонала завода, снизить количество нарушений трудовой дисциплины, повысить производительность труда на 0,394%.

Реализация мероприятий социального характера будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышению производительности труда работников Новосибирского электровозоремонтного завода.

Внедрение усовершенствованной системы оплаты труда на заводе в совокупности с мероприятиями по укреплению трудовой дисциплины в качестве мероприятий экономического характера также будет способствовать значительному росту производительности труда.

Оценка влияния предложенных мероприятий на эффективность предпринимательской деятельности предприятия показала, что данная кадровая политика является весьма эффективной. Это является достаточным основанием для того, чтобы рекомендовать ее для внедрения на Новосибирском электровозоремонтном заводе.

 

Библиографический список

1.      Абакумова Н. Н., Подовалова Р. Я. Политика доходов и заработной платы: учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1999. – 224 с. – (Высшее образование).

2.      Гигиенические критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряжённости трудового процесса. Руководство Р 2.2.755-99, НПК «Апрохим», М.,2000

3.      Ильин А. И. Планирование на предприятии. Учебник, Мн.: Новое знание, 2001, 634 с.

4.      Комплексная программа работы с кадрами Новосибирского электровозоремонтного завода на 2001-2005 годы, от 15.06.2001

5.      Общестроительные типовые нормативы, нормативы численности и нормативы времени обслуживания для вспомогательных рабочих цехов основного и вспомогательного производства. М., 1981

6.      Организация и планирование производства на ремонтных предприятиях. Под ред. Конкина Ю.А., Калинченко В.И., Лиспенков И.Д., Серый И.С. М.,1981

7.      Организация обучения и проверки знаний по охране труда работников НЭРЗ, СТП 87 ТРЗ 003-98

8.      Паспорт предприятия (производственного объединения) Новосибирского электровозоремонтного завода за 2001 год

9.      Пассажирский электровоз ЧС-4. Под общей редакцией Каптёлкина В.А. М., 1971

10. Перспективные планы завода на 2001-2010 годы

11. План финансового оздоровления  НЭРЗ, февраль 2002 год

12. План финансового оздоровления (бизнес-план) Новосибирского электровозоремонтного завода, 27 марта 1998 года

13. Планирование в предприятиях железнодорожного транспорта. Под ред. канд. экон. наук Петрова Ю.Д. М., 1989

14. Подовалова Р. Я. Управление производительностью труда: учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 239 с.

15. Положение «О фонде оплаты труда», от 01.04.200 года

16. Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Приложение к постановлению Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 14 марта 1997 года № 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда»

17. Программа работы с персоналом  на Новосибирском электровозоремонтном заводе  до 2006 года, от 10.10.2001 года

18. Проект нормативов предельно допустимых и временно согласованных выбросов вредных химических веществ для Новосибирского электровозоремонтного завода, ЗАО НТЦ «Лептон», ГП НЭРЗ, 1998 год

19. Раков В.А. Пассажирский электровоз ЧС-2. 3-е издание, переработанное и дополненное. М., 1976

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие/ Мн.: Новое знание, 2002. – 704 с. – (Экономическое образование)

21. Салатов К.Х., Царёв Р.М., Шишков А.Д., Экономика заводов по ремонту подвижного состава. М., 1989

22. Сборник межотраслевых нормативных материалов для нормирования труда на работы по уборке территорий и помещений. М., 1989

23. Сборник численности инженерно-технических работников и служащих заводов ЦТВР. М., 1983

24. Система управления охраной труда на  НЭРЗ, СТП УКВ 022-098-2001

25. Скворцов Н.Н. Справочная книга экономиста-плановика. Экономика, организация, планирование производства и научных исследований. М., 1973

26. Социально-экономическое планирование на железнодорожном транспорте. Васюк Н.М. Ленинград, 1978

27. Указания об утверждении Положения об оценке условий труда на рабочих местах на предприятиях и в организациях МПС России. №Г-197у. М.,1987

28. Шишков А.Д., Дмитриев В.А., Гусаков В.И. Организация, планирование и управление производством по ремонту подвижного состава. М., 1997

29. Экономика предприятия: учебник/ Под.ред.проф.Н. А. Сафронова. – М.: «Юристъ», 1998. – 584 с.

30. Электровоз ВЛ-10. Под общей редакцией канд. тех. наук  О.А. Кикнадзе. М., 1973.
Реклама
Реклама
Банк дипломов
Банк дипломов для всех, кто собирается защитить дипломную работу. Только самые лучшие дипломные работы.
Более 300 работ научно-исследовательского характера на различные темы и разные области знаний.
Тексты представленных дипломных работ так же подойдут для написания курсовых и рефератов.
Реклама
кондитерская Славишна
(торт преподавателям ВУЗа - символ настоящего студенческого праздника)
Скачать диплом
Реклама
Материалы




Дипломы - более 300 дипломов по различным специальностям - только лучшие дипломные работы